Stol på dit reklamebureau

– del 4 ud af 10 om det gode reklamekøb.

I alle organisationer bliver de bedste resultater skabt af teams, der arbejder godt sammen. Det gælder også for teamet marketingafdeling/samarbejdspartnere. Hjørnestenen i ethvert godt samarbejde er tillid. Så lær at stole på dit reklamebureau for at blive en bedre reklamekøber.

Da jeg startede denne serie af artikler om det gode reklamekøb, valgte jeg 9 punkter ud, som jeg mener er de vigtigste byggesten, når det handler om at blive en bedre indkøber af fremragende reklame:

 

  1. Formuler en kreativ vision
  2. Vær den dummeste i lokalet
  3. Skab tillid
  4. Vær klar
  5. Tag styringen
  6. Glem din holdning
  7. Få alle med
  8. Lær hver gang
  9. Hold fast

 

Denne gang handler det om noget, der kan falde mange svært: At stole på mennesker uden for ens egen gruppe. Det handler om tillid som fundamentet for det gode samarbejde.

Tillid skaber resultater

Skal du kun læse én Harvard Business Review artikel denne uge, så google dig frem til The Secrets of Great Teamwork fra juni 2016-udgaven. Artiklen, skrevet af Martine Haas fra Wharton School, University of Pennsylvania og Mark Mortensen fra INSEAD, tager tråden op fra den årelange forskning i teamsamarbejde, som pioneren inden for adfærd i organisationer, Richard Hackman, har nærstuderet siden 70’erne.

Skåret ind til benet konkluderer artiklen, at der er målbare og afgørende forskelle mellem effektive teams og teams, som leverer dårlige resultater. Det interessante er, at forskellen i deres præstationer ikke først og fremmest afhænger af personlighederne, attituderne eller opførslen blandt teamets medlemmer. Det er altså ikke sådan, at der er én type ”rigtig” team-player; tværtimod kan effektive teams udgøre hele spektret fra divaen til den stille mus. Langt mere afgørende for samarbejdet, og dermed også resultaterne, er disse tre grundbetingelser: En overbevisende retning, en stærk struktur og en understøttende ramme. Sammen bygger de den gensidige tillid, der får teamet til at levere bedre end summen af de enkeltes præstationer.

Hvorfor er det så interessant, når man som marketingchef vil sikre, at virksomheden får fremragende – og dermed effektiv – reklame? Det er det selvfølgelig, fordi marketingchefen bør kunne sætte sit eget hold af medarbejdere og eksterne samarbejdspartnere og stræbe efter at samle et hold af giganter, så det er marketingchefen, der er den dummeste i lokalet, sådan som jeg beskrev i sidste artikel. Men dermed er arbejdet langtfra gjort. Hvis man som leder tror, at det er nok bare at samle et hold af de skarpeste hænder og hjerner for at skabe ekstraordinære resultater, har man ikke forstået, hvad ledelse går ud på, nemlig at sikre at hele holdet af medarbejdere og eksterne samarbejdspartnere arbejder effektivt sammen.

Desværre er det sjældent sådan, at relationen til bureauerne bliver set. I stedet er der en ganske vist naturlig tilbøjelighed til at se teamet og ledelsen af det som noget internt, der kun omhandler marketingafdelingens egne medarbejdere og dens interne interessenter, mens bureaupartnerne bliver en art black box, der bare skal levere uden, at man som marketingchef behøver at involvere sig i, hvordan resultaterne bliver produceret. Sat på spidsen, er der et os og dem, hvor der burde være et vi.

Min påstand er ganske enkelt, at man som marketingchef har en afgørende vigtig ledelsesopgave i at sikre det bedst mulige samarbejde i hele det team, som er ansvarligt for virksomhedens markedsføring. Det vil sige både egne medarbejdere og bureaupartnerne. Det tror jeg sådan set, at de fleste marketingansvarlige vil være enige med mig i. Men alligevel bliver leverandørerne ofte mødt med kontrol og mistillid, mens der sjældent bliver arbejdet bevidst med omforme samarbejdsrelationen, så virksomhed og bureau bliver til et high performance team.

Skeptikere kan indvende, at der er et indbygget modsætningsforhold i relationen mellem indkøber og leverandør. Den ene part vil have mest muligt arbejde for færrest penge, mens den anden vil levere mindst for mest. Det hele bliver forstærket af bureauernes afregningsmodel, hvor vi som indkøbere betaler for forbrugt tid fremfor resultater. Og ja, selvfølgelig er der en konflikt. Men den er ikke anderledes end modsætningerne mellem arbejdsgiver og arbejdstager, der grundlæggende går ud på de samme ting.

Alligevel arbejder vi som ledere ud fra en tro på, at den konflikt kan overvindes, at den blegner i betydning, når det handler om de fælles mål, man kan have som arbejdsgiver og arbejdstager: At skabe mening og fælles vækst. Præcis det samme kan gøre sig gældende i relationen mellem virksomhed og det rigtige bureau. Fælles ambitioner og ønsket om at skabe noget ekstraordinært bliver vigtigere end kortsigtede økonomiske gevinster. Men det kræver, at man tager opbygningen af det gode teamarbejde mindst lige så seriøst, som når det gælder ens egne medarbejdere.

 

Spørg Google om tillid

Tillid mellem teammedlemmer handler ikke om at have dræbt kaniner sammen og sovet frysende i en skov eller om at have sniffet coke fra stripperbryster på Oslofærgen. Bevares, diverse teambuildingkurser kan have deres værdi, men de er hverken alfa eller omega, når det handler om at opbygge et effektivt teamsamarbejde. I hvert fald ikke, hvis man skal tro Google og Projekt Aristoteles.

For på vanlig metodisk og analytisk vis kastede de sig ud i at undersøge, hvorfor deres mange teams præsterer så forskelligt, og hvad det er for faktorer, der gør en forskel. På bedste Google-maner trawlede de gennem bjerge af data for at finde mønstre; fællestræk mellem effektive teams. I en spejling af Richard Hackman forskning fandt de frem til, at højtpræsterende teams ikke først og fremmest kan identificeres ud fra de enkelte teammedlemmers kompetencer eller personlige egenskaber. Det var ikke den enkelte medarbejderes viden og erfaring, deres intelligens eller deres DISC, MBTI, Enneagram, whatever, som gjorde det muligt at forudsige, om teamet kunne levere fremragende resultater. I stedet var der kun én faktor, som for alvor skilte sig ud: Teamets grad af psykologisk sikkerhed; tillid med andre ord.

Amy Edmondson fra Harvard Business School introducerer begrebet her:

 

“Psychological safety is a sense of confidence that the team will not embarrass, reject or punish someone for speaking up”

Alle disse forskere som Hackmann, Haas, Mortensen og Edmonson, deres egne empiriske undersøgelser og Googles årelange jagt blandt egne medarbejdere for at destillere hemmeligheden bag effektive teams peger alle i samme retning. Det gode samarbejde bygger på tillid skabt gennem psykologiske sikkerhed, der bygge på disse 5 punkter:

 

  • Gør forventningerne til teamet klokkeklare. Som marketingchef gør man det ved at formulere en kreativ vision og være skarp i briefingen, sådan som jeg vender tilbage til i næste artikel.
  • Sørg for forudsigelighed. Teamet skal vide, hvordan arbejdet bliver vurderet og af hvem. Det handler med andre ord om governance og om at sikre intern opbakning fra topledelsen og et mandat som gør, at der hverken sker pludselige skift i strategien eller, at direktørens kones sans for form og farver pludselig afgør, hvad der er inde, og hvad der er ude.
  • Feedback og eksplicit værdsættelse af godt arbejde. Man kan komme langt ved at rose sine samarbejdspartnere. Det kan synes åbenlyst, men hvis det er, er det en gåde, hvorfor flere ikke gør det.
  • Åben kommunikation og delt viden. En leverandør af marketingydelser skal rådgive virksomheden bedst muligt om inden for sit felt. Det kræver viden om tingenes tilstand. Så del alle indsigter og alle analyser. Også når det går hen og gør ondt. Jeg husker stadig en CMO i et stort selskab, som under et møde brokkede sig over, at reklamebureauet ikke var proaktivt og kom til ham med forslag på, hvordan udviklingen kan vendes, når salget begynder at dale. En time senere, i et andet møde, forbød han at videresende salgsrapporter til eksterne samarbejdspartnere, fordi det var fortrolige oplysninger. Spot fejlen.
  • Normerne og de skrevne og uskrevne regler for, hvordan man arbejder sammen i et team former kulturen og dermed også den grad af tillid, der er mellem de enkelte teammedlemmer. Som leder af hele teamet af egne medarbejdere og eksterne samarbejdspartnere, er det marketingchefens opgave at sørge for, at de normer bidrager til et effektivt samarbejde. Det handler helt basalt om fælles forståelse af, hvordan man fx kan være uenige. Det interessante her er, at det ikke er sådan, at fx konsensussøgende teams er mere effektive end teams, hvor bølgerne går højt. Tværtimod tyder meget på, at de første har svært ved at tackle kritiske problemer. Det handler i meget højere grad om, at der er en fælles forståelse for, hvordan samarbejdsformen er. Det kræver, at man også får talt om, hvordan man vil tale sammen. Altså igen en klassiske ledelsesopgave også for en marketingchef.

Næste gang skal det handle om at skabe struktur og skarpe forventninger gennem briefingen. God læselyst – og god jul!

 

Hvad mener du?

Er det virkelig en opgave for marketingchefen at opbygge et fælles team og skabe tillid? Skal man ikke bare lade bureauerne tackle deres ende af tingene selv? Hvad mener du?

Kom med din mening og lad mig og dine kolleger i branchen høre, hvad du mener. Der er intet andet på spil end chancen for, at vi sammen kan blive klogere.

 

 

 

 

The Economist reklame

Vær den dummeste i lokalet

– del 3 ud af 10 om det gode reklamekøb.

Marketingchefens opgave er at skabe rammerne, som fremragende – og dermed effektiv – reklame kan blive skabt i. Vejen dertil går stik imod de fleste instinkter.

 Da jeg gik i gang med den her serie af artikler om det gode reklamekøb, valgte jeg at gå i dybden med de her 9 punkter, som jeg mener gør forskellen mellem at indkøbe ligegyldig eller fremragende reklame:

 

  1. Formuler en kreativ vision
  2. Vær den dummeste i lokalet
  3. Skab tillid
  4. Vær klar
  5. Tag styringen
  6. Glem din holdning
  7. Få alle med
  8. Lær hver gang
  9. Hold fast

 

Denne gang handler det om det om at finde de rigtige samarbejdspartnere, og hvorfor de skal findes blandt dem, der er så meget dygtigere, end man selv er.

 

Vær den dummeste i lokalet

6 år i træk udnævnte finansbladet Fortune Enron til ”America’s Most Innovative Company”. Senest i 2000. Et år senere kollapsede giganten med et brag, der kostede investorerne 63 milliarder dollars. Historien om Enron er et Shakespearesk drama om hybris og grådighed, om talenter og stjerner som fik lov til at løbe amok i jagten på altid at være ”the smartest guys in the room”.

Pioneren inden for forskning i, hvordan man opbygger effektive teams, J. Richard Hackman, havde allerede længe inden gennemhullet den udbredte tanke, at det er en teamleders opgave at mestre alle teamets kompetencer. Han foreslog i stedet en radikalt anderledes tilgang, vi som marketingchefer kan lære meget af, hvis vi lever den helt ud.

Omgiv dig med folk, der er dygtigere end dig selv. Gør en aktiv og opsøgende indsats for at blive ”the dumbest guy in the room”, når du sammensætter det team af samarbejdspartnere, der skal skabe den fremragende markedsføring for virksomheden. Gå ikke efter dem, der virker nemme at arbejde sammen med, som kan styres og kontrolleres. De rigtige samarbejdspartnere er dem, der åbenlyst har større viden og erfaring, end man selv har.

Det er et naturligt instinkt hos alle ledere – også marketingchefer – at tro, at man skal hele tiden skal være i besiddelse af alle de rigtige svar. Sådan er det gamle ledelsesideal, vi er vokset op i en populærkultur, der hylder den stærke og ensomme helt. Har du lyst til et sjovt eksperiment, og et par timer tilovers en aften, så find Sylvester Stallones Daylight fra 1996 frem og se den med et blik for den forståelse af ledelse og teamdynamik, den viser. Den sløje gamle actionfilm bliver pludselig til en vellykket satire over en forældet ledelsesopfattelse.

Som marketingchef er opgaven ikke at have alle de rigtige svar på hånden. Opgaven er at dem. Det gør man ikke ved at sætte sig for bordenden og tale og dirigere, men ved at finde samarbejdspartnere, som er klogere end en selv, gå ind i periferien, lytte, stille spørgsmål og lade holdet finde svaret.

Skal man bruge et citat til at understrege en pointe, kan man altid stole på, at det gamle reklamekoryfæ David Ogilvy på et tidspunkt har sagt noget klogt om emnet. Han er en veritabel schweizerkniv inden for business bon mots. En af dem handler netop om at sigte opad; ikke ned:

”If you always hire people who are smaller than you, we shall become a company of dwarfs. If, on the other hand, you always hire people who are bigger than you, we shall become a company of giants.”

Samme indsigt gælder, når man som marketingchef skal sammensætte det hold af samarbejdspartnere, der skal skabe den fremragende reklame for virksomheden. Opgaven er ikke at finde partnere på niveau, men at finde giganter, så man tvinger sig selv til at stå mentalt på tæer for at have en professionel diskussion i øjenhøjde.

Som reklameindkøber må målet være at købe den bedst mulige markedsføring til virksomheden. Det er ikke nødvendigvis den markedsføring, som marketingchefen selv kan skabe. Hvis det i et samarbejde med bureauerne gang på gang er marketingchefens ideer, der bliver til virkelighed, er det enten et tegn på, at samarbejdspartnerne ikke er dygtige nok eller, at marketingchefen i stedet for at lede processen dominerer den.

Enhver marketingchef er i den misundelsesværdige situation at være den, der bringer pengene til bordet. Så man har intet andet på spil end ens eget ego og kan derfor netop være den, der beredvilligt tager rollen som den dummeste i lokalet og dermed løsner op for angsten for at fejle. Et rum fyldt med kompetente specialister, bliver hurtigt et rum fyldt med vanetænkning og uskrevne sandheder, de færreste tør udfordre af angst for at miste status eller virke inkompetente i kundens øjne. Den bekymring bør man ikke have som marketingchef. Derfor kan man stille de helt fundamentale spørgsmål, der for alvor kan udfordre rammerne for samarbejdspartnernes tænkning.

Når marketingchefen tør at være den dummeste i lokalet, er det retningsvisende for samarbejdskulturen. Det giver bureauerne platformen til at stille de nødvendige ”hvordan” og ”hvorfor”-spørgsmål, der giver dem forståelse for forretningen og dermed også leder dem til at bedre svar på virksomhedens udfordringer. Det er disse spørgsmål, der bringer dem ud af den vanetænkning, der ellers kan opstå i grupper, og derfor er det også marketingchefens opgave at få teamet af samarbejdspartnere til at forstå, at de både kan og skal stille dem.

 

Find de dygtigste

Hvis virksomhedens nuværende bureaupartnere ikke er i stand til at skabe fremragende reklame, der skaber ekstraordinære resultater, er der kun en fornuftig løsning: Skift dem ud og gør det straks.

Der er løseligt anslået 450 bureauer i Danmark, som på den ene eller anden måde arbejder med reklame og markedsføring. Af dem er de 400 nok tilstrækkelige, hvis man skal have løst enkle, skarpt definerede og fast afgrænsede opgaver. Men ønsker man som virksomhed at indkøbe fremragende reklame, der er mere effektiv end konkurrenternes, har den store masse i branchen hverken kapaciteten eller kompetencerne til at kunne levere en ordentlig kvalitet.

Tallet 400 står i øvrigt for egen regning og er baseret på lutter gætværk ud fra rent anekdotiske observationer og oplevelser. Man er velkommen til at tryne mig for det.

De sidste 50 er ofte de største, kendte og mest etablerede navne i branchen. Uden ekstraordinære evner og resultater ville de ikke være kravlet til tops. Men som det altid er med konsulenter, er også reklamebranchen i høj grad en people’s business. Så der skal research til for at forstå, hvilke bureauer der har de menneskelige ressourcer til at levere deres bedste arbejde, og hvilke der er udbrændte kometer, som langsomt er ved at fise ud.

Brug netværket. Hør om andres erfaringer. Læs de årlige bureauanalyser og imageundersøgelser. Følg med i branchemedierne og prisuddelingerne. Det burde give en klar idé om, hvem man bør tale med. Lav en long list og gå den nøje igennem. Tjek nøglepersonerne på LinkedIn og gennem alle andre mulige kanaler. Dette er de mennesker, som i høj grad skal skabe de næste års fremtid for virksomheden. Så ingen research kan være for meget. Læg især mærke til omdømmet. Som jeg kommer ind på i næste artikel er tillid den afgørende byggesten i et samarbejde, der skal skabe ekstraordinære resultater. Så stil spørgsmålet: Er det her mennesker, jeg kan lide og vil kunne stole på?

Næste skridt er en bureaurunde. Saml et hold med forståelse for opgaven og tag ud og tal med de enkelte bureauer. Insisterer på at møde hele det potentielle team og ikke bare en kundeansvarlig. Og brug mest tid på at lytte til de personer, som i sidste ende skal sidde til langt ude på natten og skabe de ideer, der skal få virksomhedens reklame til at rage frem foran konkurrenterne. Det er dem, pengene skal satses på.

Et enkelt ord om pitches. Forbløffende mange ellers fornuftige ledere er forelskede i tanken om at udskrive bureaukonkurrencer. De bygger det på den grundlæggende fejlagtige tanke, at det beviser bureauets evne til at forstå virksomhedens strategiske udfordring og skabe kommunikation, der overvinder den. Og oven i hatten får man så en lang række af gode, gratis (eller næsten gratis) ideer. Problemet er selvfølgelig, at det ikke holder til et sekunds nærmere inspektion.

For det første kan bureauet selvfølgelig ikke i en meget kort pitchperiode både forstå, analysere og udfordre virksomhedens strategiske udfordringer korrekt. Det kræver et nært og langvarigt samarbejde med marketingafdelingen i en analytisk proces, hvor alle vinkler bliver vendt. I en pitchproces er forholdende helt anderledes. Derfor bliver bureauets strategiske præsentation sjældent meget andet end en jammerlig gentagelse af briefingen presset ned i bureauets foretrukne analysemodel.

Det siger sig selv, at de ideer, der opstår på sådan et grundlag, sjældent løser de reelle problemer eller passer til den strategiske retning for virksomhedens brand. I stedet for gode, gratis ideer, står man tilbage med en samling af mere eller mindre vilde skud uden reelle anvendelsesmuligheder. Og i de sjældne tilfælde, hvor en idé skiller sig positivt ud, så husk at den er skabt i en panikpræget proces på baggrund af meget ringe viden om virksomheden og markedet. Derfor er det sandsynligvis en rigtig dårlig idé, når det kommer til stykket. Værre er, at det vindende bureau vil opleve, at de allerede har leveret det arbejde, de troede, de kunne tage sig betalt for. Derfor vil de forsøge at hive gevinsten hjem gennem opskruede produktionsbudgetter, som vil give anledning til diskussion og så kimen til mistillid.

Som jeg kommer ind på i næste artikel bygger ethvert effektivt samarbejde på gensidig tillid. Og tillid bliver ikke skabt ved at lave kunstige skønhedskonkurrencer og bruge sin position som indkøber til at få gratis ydelser. I stedet handler det om at møde alle på bureauet. Om at fornemme stemningen og vurdere om I sammen kan udgøre et godt team. Se det mere som en ansættelsessamtale end som en proces, hvor man som indkøber hyrer en konsulent.

Måske viser det sig allerede i den indledende proces, at det er svært at finde et bureau, der lever op til kravene. Muligvis har det foretrukne bureau allerede en anden kunde i samme branche. Eller man leder efter noget helt specielt uden at kunne finde det. Så vær ikke bleg for at kigge ud over landets grænser. Rigtig mange danske virksomheder har etableret succesfulde samarbejder med reklamebureauer uden for andedammen. Så løft blikket opad og udad i din søgen efter de dygtigste.

 

Hvordan kommer vi videre?

Det er nemt at sige, at man bevidst skal skabe rammerne for at blive den dummeste person i lokalet. Er det overhovedet rigtigt? Og hvordan gør man det i praksis?

Kom med din mening og lad mig og dine kolleger i branchen høre, hvad du mener. Der er intet andet på spil end chancen for, at vi sammen kan blive klogere.

Honda Grrr

Det gode reklamekøb del 2: Formuler en kreativ vision

– del 2 ud af 10: Formuler en kreativ vision.

Der er en kløft imellem, hvad marketingchefen indkøber af reklame og den viden, der skal til for at stille opgaven og sikre udbyttet. Marketingchefens fornemmelse for reklame og formuleringen af en kreativ vision kan slå bro over denne videnskløft.

Man kan opstille håbløst mange gode råd om, hvordan man bliver en bedre reklamekøber. Jeg har valgt at begrænse mig til disse ni punkter, som jeg introducerede i sidste uge:

 

  1. Formuler en kreativ vision
  2. Vær den dummeste i lokalet
  3. Skab tillid
  4. Vær klar
  5. Tag styringen
  6. Glem din holdning
  7. Få alle med
  8. Lær hver gang
  9. Hold fast

 

Her i artiklen, tager jeg fat i det allerførste og måske vigtigste punkt. Et, som jeg forventer, en del vil være uenige med mig i. Nemlig at det er marketingchefens vigtigste opgave at formulere en kreativ vision for brandet. En vision, der skal bygges på et fundament af struktureret opsamlet viden og erfaring.

 

Marketingchefens fornemmelse for reklame

Mød Marie. Marie er marketingchef. Og lige nu kigger hele bureauets team forventningsfuldt på hende og afventer dommen over det koncept, hun lige har fået præsenteret. Marie åbner munden …

Intet i hendes 5 års cand.merc.-uddannelse med PEST, Porter, SWOT og de 4P’er har forberedt hende på dette. Og havde hun fulgt den typiske karrierevej i den typiske marketingafdeling ville hun stort set aldrig have oplevet at skulle forholde sig til, hvad god reklame er, og hvordan den virker. Hvad hun havde af viden og erfaring ville være samlet op hen ad vejen på en tilfældig facon.

Nu er Marie ikke som så mange andre. Så hun har lige fra starten af sin karriere bevidst opsøgt god reklame og læring om, hvad der gør den effektiv. Hun har tryglet og tigget sig til at deltage i de store udenlandske awards, workshops og seminarer, og hun har været med de få steder i den danske debat, hvor den gode reklame er til diskussion. Hun skal nok klare sig.

Desværre er de færreste som Marie. Det er ikke den gode reklame, der står øverst på marketingchefens dagsorden. Som beskrevet kort i forrige artikel spiller den generelle, brandorienterede og strategiske tilgang andenviolin til fordel for at halse efter de nyeste buzzwords – i skrivende stund vel stadig omnichannel. Man har gjort værktøjet til strategien og ignoreret det måske vigtigste i faget overhovedet: At være en god indkøber. Der er ganske enkelt en videnskløft mellem, hvad marketingchefer skal indkøbe hos reklame- og mediebureauerne, og hvad det kræver at stille opgaven og sikre et højt udbytte.

Nu er det de færreste, der er kravlet til tops på marketingpyramiden uden at være proaktive og selvstændige individer. Så mange vil mere eller mindre bevidst forsøge at slå en bro over den afgrund ved selv at opstille en række regelsæt for den gode reklame uden at disse nødvendigvis bygger på andet og mere end en helt subjektiv holdning. Det kan føre til et dysfunktionelt arbejdsklima, hvor bureauerne i højere grad bliver vurderet på deres evne til at begå sig i et minefelt af kunstige regler fremfor den reelle kvalitet og effekt af deres arbejde.

Et eksempel. Ofte kan det handle om at gøre et stort nummer ud af konnotationer og negativ kontra positiv betydning. Jeg glemmer fx aldrig marketingchefen for en supermarkedskæde, som ville have bureauet til at lave reklame for butikkernes bemandede ostehandel, men de måtte ikke bruge ordet ”ost”, fordi det i hans verden var negativt ladet. Gu’ er det da sjovt, men i en anden marketingafdeling et andet sted, blev selvsamme positiv/negativ-tankegang taget så meget til yderligheder, så bureauets tilgang til nye opgaver ikke først og fremmest var at skabe effekt, men at undgå at få arbejde afvist, fordi der havde sneget sig elementer ind, som kunne tolkes negativt.

Myten om, at reklame, der tager udgangspunkt i noget negativt, nødvendigvis er dårlig og ineffektiv reklame, er blevet gennemhullet gang på gang. Det klassiske og måske mest elegante eksempel er Honda-kampagnen, der startede med had:

Hvorfor er det så vigtigt, at marketingchefen har en fornemmelse for reklame? Hun skal jo ikke skabe ideerne. Den opgave ligger hos bureauerne.

En forklaring er nærliggende:  Den ene forklaring er nærliggende. Marketingchefen skal selvfølgelig have et ordentligt grundlag at vurdere reklamekoncepter på. Den anden er mindre åbenlys og er min egentlige pointe: Marketingchefen skal formulere og kommunikere en kreativ vision.

Den tager vi lige igen: Marketingchefen skal kunne skabe og dele en kreativ vision, der kan danne grobund for det gode samarbejde og dermed også i sidste ende den gode reklame, der skaber bedre resultater på mere effektiv maner, end den ligegyldige gør.

 

Formuler en kreativ vision

Jeg siger selvfølgelig ikke, at marketingchefen skal skabe det kreative koncept. Det er en opgave for specialisterne på reklamebureauet. Når jeg skriver kreativ vision mener jeg 1) målet: hvad skal brandet udfylde af rolle i kundens liv? Og 2) hvordan kommer man derhen? Målet er visionen; den kreative vej er midlet. Sammen udgør de den kreative vision.

Kreativ vision

Overvej hvad det er for kreative virkemidler, der skal til for at nå målet. Hvordan skal brandet appellere til kunden? Svaret kan ligge i virksomhedens værdier, tone of voice og dets ”why?”, hvis man har kunnet formulere det.

Som minimum bør man som marketingchef have en klar holdning til, om reklamens appel eller budskab skal være rationelt, følelsesmæssigt eller måske en blanding af begge. Svaret er ikke entydigt. Det skal findes i den specifikke situation og opgave for kommunikationen. Men det er værd at tage med, at det bedste svar kan være det, som de fleste instinktivt fravælger. Overvej i stedet disse tre pointer:

 

Vækst i share of market

  1. Vi ved, at kreativ reklame – forstået som prisvindende reklame – har en bedre effekt end ikke-kreativ reklame.Budskabsform i kampagner med høj ROI
    Vi ved også, at emotionelle budskaber har en bedre effekt end rationelle budskaber eller den blanding af det emotionelle og rationelle budskab, som vi typisk forfalder til.

    Budskabsformer i kreative versus ikkekreative kampagner

  2. Endelig ved vi, at reklame med et emotionelt budskab med højere sandsynlighed også er kreativ reklame, og derfor også reklame, som jævnfør punkt 1 har en højere effekt.

Som med alt, der involverer mennesker, er heller ikke reklame en eksakt videnskab. Det bedste, man kan gøre som ansvarlig reklameindkøber, er at stable odds i ens eget favør og håbe, at fremtiden, hvor kommunikationen møder markedet, falder sådan ud, som man har satset på. De tre punkter for oven betyder, at man som marketingchef bør være bevidst om, at virksomhedens reklame har en højere sandsynlighed for at være effektiv, hvis den er kreativ og har et emotionelt budskab. Men det er ingen garanti.

Den anden del af den kreative vision handler om målet med kommunikation. Det skal ikke forstås som det kommercielle slutmål, der altid vil være at flytte varer eller holdninger, men som den helt konkrete værdi brandet skal have i kundens liv og hverdag. Værdien finder man sjældent i selve produktet. Forbrugeren er i langt de fleste tilfælde komplet ligeglad med, om hun køber den ene vare eller den anden. Langt de fleste er alligevel substitutter. Uanset hvor trofast mange marketing- og produktansvarlige klynger sig til det gamle USP, så er fakta i vores verden af overflod, at de færreste produkter har unikke fordele. Nok kan der være forskelle. Men det betyder ikke, at de bliver opfattet som hverken unikke eller værdifulde i kundens øjne.

Kig i stedet på hele kunderejsen og oplevelsen undervejs. Hvad er der af nedslag i kundens liv, hvor brandet eller produktet gør en positiv og mærkbar forskel? Led efter en indsigt, der bygger på ESP’er. Eller kig nøje på samtalen i markedet og undersøg, om den ikke kan drejes et helt andet sted hen. Gør som Volvo. Da alle andre talte om økonomi og køreegenskaber, startede de en samtale om sikkerhed. Pludselig handlede bilkøbet ikke længere om kubik, men om beskyttelse af familien. Andre bilfabrikanter har kopieret den fysiske sikkerhed, men det emotionelle rum er stadig ejet af Volvo. For life.

Den kreative vision skal udgøre selve fundamentet for marketingchefens briefing til reklamebureauet. Hvordan man i praksis formulerer den må være op til marketingchefens indsigt i egne evner og ønske til input fra interessenterne. Men om det bliver gjort alene, på organisationsniveau eller i tæt samarbejde med bureaupartnerne, er det også marketingchefens opgave at få den kreative vision udbredt, forstået og accepteret i organisationen. Brug tid på både at formulere den og debattere den. For er den kreative vision på plads, bliver det ulige meget nemmere at skabe et kreativt koncept, som både leverer varen, passer til strategien og kan accepteres af alle interessenter i organisationen.

Derfor er formuleringen af en kreativ vision i min optik marketingchefens vigtigste opgave. En stærk vision vil ikke bare fungere som internt fyrtårn og dermed lette indkøbsprocessen og accepten i organisationen. Den vil udgøre det vigtigste eksterne styringsredskab i forhold til bureaupartnere og forhåbentlig også fungere som motiverende kraft for de kreative kræfter, der skal udføre det reelle arbejde.

En kreativ vision sikrer den strategiske sammenhængen mellem forretningen og markedsføringen, og er dermed også med til at løfte hele marketingfunktionen op på et et strategisk plan. Den skaber ikke blot kortsigtede gevinster. Ved at sikre sig at kommunikationen danner betydning eller mening i et vigtigt og relevant punkt i kundens liv, skaber den kreative vision en solid og langsigtet konkurrencemæssig fordel, som konkurrenterne ikke blot kan kopiere.

Så for at opsummere: Marketingchefen er reklameindkøber. Derfor bør marketingchefen også have konkret viden om, hvordan man vurderer kvaliteten af en reklame. Den viden skal danne grundlag for marketingchefens kreative vision. Den kreative vision skal som minimum formulere, hvor i kundens hverdag brandet/produktet skal skabe værdi, og hvad det er for virkemidler, som kommunikationen skal benytte sig af. En stærk kreativ vision fungerer som internt og eksternt fyrtårn og sikrer strategisk stærke og unikke markedspositioner.

 

Hvad siger du til det?

Alt dette er blot mine egne overvejelser om, hvad der skal til for at gøre danske marketingchefer til bedre reklamekøbere. Har du selv en holdning eller en mening, så del den her. Enhver debat kan kun gøre os klogere på det gode reklamekøb.

Fik du i øvrigt ikke introduktionen til artikelserien med, kan du læse den her.

Del 1 ud af 10: Det gode reklamekøb

Det gode reklamekøb del 1

– del 1 ud af 10: God reklame er god forretning

Enhver idiot kan købe reklame. Og nogle gør det. Men som alt fra pølsemageri til hjernekirurgi kræver det gode reklamekøb viden og erfaring. Her er et forsøg på at bidrage med det første baseret på det sidste.

I de næste 9 artikler vil jeg forsøge at finde en vej ud af konklusionerne på et spørgsmål, jeg gang på gang har stillet mig selv, siden jeg fik mit første job – dengang på et reklamebureau: Hvorfor er der egentlig så meget ligegyldig reklame? Selv i den mest overfladiske analyse vil man jo lynhurtigt konstatere, at det ikke er i virksomhedens interesse at spilde reklamekronerne på kommunikation, der bliver ignoreret. Så hvad er det, der er på spil?

Det kan ikke være fordi, marketingmedarbejderne hos kunden er dumme. Tværtimod. Jeg har næsten kun truffet kreative, empatiske og højt intelligente mennesker, der kan tale med om alt fra forbrugeradfærd til twinningstrategier for programmatic buying.

Kan det være bureauerne, den er gal med? Er de simpelthen for dårlige til at skabe reklame, der gør en forskel? Den tror jeg heller ikke på. Der er ingen logisk årsag til, at danske kreative skulle være mindre hitte-på-somme end deres udenlandske kolleger.

Mit svar er, at overfloden af ligegyldig og ineffektiv reklame nok til dels skyldes, at bureauerne er for dårlige til at sælge god reklame, men især at marketingchefen er for dårlig til at købe den. Det skyldes to ting. For det første fokuserer vi i branchen enormt meget på specialdiscipliner; på det aktuelle buzzword. Det gør, at vi løber skiftevis efter direct marketing, www, QR-koder (kan du huske dem?), Big Data, programmatic og lige nu altså omnichannel. Marketingchefen føler sig nødsaget til at have snuden så meget i sporet på det nyeste nye, så hun glemmer, at hun som generalist først og fremmest har en forpligtelse over for det store billede og den brandfortælling og kommunikation, der skal binde det hele sammen.

Brandfortællingen samler alt

Andre før mig har påpeget det problematiske i vores store fokus på specialistviden til en generaliststilling. Men mig bekendt er der ikke andre, der har peget på, at vi måske også har et helt andet grundlæggende problem: Marketingchefen er for uvidende om, hvad god reklame er og, hvilken effekt den har. Spørger man et udvalg af marketingchefer om prisvindende kreativ reklame er mere effektiv end reklame, der ikke skiller sig ud kreativt, vil de fleste ganske enkelt ikke ane, hvad de skal svare. Og det på trods af, at årtiers forskning gang på gang har påvist, at svaret er et rungende ja: God reklame er god forretning!

Vækst i SOM som funktion af ESOV
Kilde: The link between creativity and effectiveness, Peter Field

 

  • Prisvindende kreativ reklame skaber bedre salgsresultater end ikkekreativ reklame.
  • Prisvindende kreativ reklame er mere effektiv til at skabe ekstraordinære forretningsresultater.
  • Jo mere kreativ (læs: prisvindende) en reklame er, desto mere effektiv er den.

Lyder det som det rene vrøvl og et totalt knæfald for jagten på reklamepriser? Godt! Så er du forhåbentlig også tilpas provokeret til at gå på jagt i forskningen og modbevise mine påstande. Du kan begynde med Peter Fields The Link Between Creativity and Effectiveness og Les Binets Marketing in the Era of Accountability.

I de næste 9 artikler vil jeg forudsætte, at god reklame er lig med kreativ, prisvindende reklame og, at god reklame virker bedre end dårlig reklame. Jeg derefter prøve at hive marketingchefens blik op fra det nuværende fokus på specialdiscipliner hen imod det store billede, og jeg vil, baseret på egne erfaringer og observationer fra bureau- og kundesiden, efter bedste evne forsøge at besvare et tilsyneladende enkelt spørgsmål:

”Hvordan opbygger marketingchefen rammerne til at skabe og indkøbe kreativ reklame?”

Min påstand er, at svaret kan koges ned til 9 punkter, som jeg vil gå i detaljer med de næste par uger eller måneder:

  1. Marketingchefens fornemmelse for reklame
  2. Vær den dummeste i lokalet
  3. Skab tillid
  4. Vær klar
  5. Tag styringen
  6. Glem din holdning
  7. Få alle med
  8. Lær hver gang
  9. Hold fast

Jeg håber, at du undervejs vil bidrage med input og kommentarer, så vi sammen kan bringe det gode reklamekøb øverst på dagsordenen og gøre op med den syndflod af ineffektive ligegyldigheder, vi dagligt bliver bombarderet med..

Og skulle du nu sidde og tænke, at du er i et helt specielt marked, hvor helt andre regler gør sig gældende, og kreativ reklame bare ikke har samme effekt, så vil jeg slutte af med ordene fra en 2015-analyse skrevet af Daniel W. Baack et al., University of Denver:

Our results provide strong evidence that message creativity influences business managers’ response toward advertising for site selection. Creative ads generated stronger shifts in attitudes toward the ad, attitudes toward the brand, and behavioral intentions. The results extend previous research on the role of creativity in advertising to a business-to-business context. The results also challenge conventional wisdom and dominant practices in advertising to businesses.

Mechanical brain

The irrationality of leadership and how to survive it

Our vision of the true nature of leadership is a lie we keep telling ourselves. Actual leadership has very little resemblance with our idealized image of a rational and visionary captain of industry who steers his company safely through the often rough seas of the market.

The idea of rationality lies at the very core of our self-understanding. It was Aristotle who coined the phrase that man is a rational animal. Here rationality becomes the very dividing line between a chaotic and animalistic world of instinct and emotion and the clear-sighted and rational world of human thought.

In fact rationality has infused our thinking to such a degree that we often do not even distinguish between rationality, intelligence and simply being smart. But these are very different concepts. Rationality is an applied tool of cognitive thinking. Intelligence is an inherent capability and being smart is the good application of that capability. Because most of us confuse these three, one of the worst things we can say to another person in a discussion is: You’re being irrational. In our view of ourselves as a species, it is the equivalent of saying: You’re being stupid. But pure rationality is rare in human behaviour. What we conceive as being rational decisions often turn out to be mostly rationalizations driven by forces beneath conscious reason.

Nowhere is this more evident than in our understanding of organizational management and leadership. Here we tend to operate with two different idealized roles: The leader as a heroic character with foresight and the charismatic ability to inspire people to move single-mindedly in a preordained direction. And then there is his sidekick: The manager who transforms the leader’s clear vision into just as clear operational objectives and action plans, which will enable employees to implement the strategy as a linear process.

We read it in the autobiography of any great business leader. They are all based on the same model: I faced a lot of adversity, but due to the clarity and rationality of my thinking and the strength of my character, I overcame the obstacles and emerged as a hero at the forefront of a blooming business.

This is the story of organizational decision-making we like to believe is true. But reality is very different indeed.

When empirical studies dig into organizations to uncover how decisions are really made, they open a Pandora’s box of ill-structured problems, uncertainty with respect to alternatives and consequences, partial search for solutions and their consequences, and biased evaluation, selection and monitoring of alternatives.

The decision making process in itself is shaped by organizational culture, by the self-interest of the individual agents, and by the necessarily bounded rationality of human beings. Even our most heroic leadership role model is not omniscient.

 

Every organization has its Kodak moments

The history of commercial organizations is fraught with examples of dismal failures, that seem self-evident today, but were based on decisions made by presumable highly intelligent business leaders following a rational decision making process.

 

We all know the example of Kodak; a favourite horror story repeated time and again by consultants. But most organizations have had Kodak moments of their own where they pursued a project or a strategy long after even the most cursory of examinations had demonstrated its futility. Most of this is due to the sunk cost fallacy, also known as the Concorde fallacy. It is a metaphor for when we defend an investment, a policy or a strategy, even though that defence costs more than abandonment and alternatives. Costs being two things: Either material in terms of money and time, or emotional in terms of lost prestige.

Prestige? You might ask. Yes, for example almost every business will tend to hang on to their main brand beyond any rational reasons, even if they have developed leaner and more agile sub brands that outperform the mother brand. Such thinking is solely based on fears of lost prestige and not by objective business analysis.

The Concorde fallacy becomes especially dominant in larger corporations that have chosen to have short turn-around times in their executive positions. Often they do so in order to facilitate the rapid development of leadership talent, the basic idea being that it furthers a meritocratic approach to recruitment.

But in an environment, where your future career is based on short term success, the natural tendency of any executive will be to look for a single tangible project which they can implement during the 2-4 years they know they will spend in their current position. That project may or may not be aligned with the long term needs of the company, and it may or may not turn into a white elephant or the chase after a white whale. But the point here is that even what we would consider executive strategic decisions are more likely to be driven by self-interest than by actual business necessities.

 

Be rational about irrationality

Most people with a few years of corporate experience have been through a change process or two, which turned into little more than some nice words on equally nice banners and probably a substantial bill from a consultancy firm. The emptiness of those statements and the lack of results is tangible evidence of a top management group which clings on to a belief in a rational and instrumental process, where decisions trickle down and automatically turn themselves into actions and change.

But as we all know, culture eats strategy for breakfast. We just need to not only repeat that old idiom, but really take it to heart and accept that rationality is nothing but the stories we tell ourselves of our decisions, and that our decision making process in itself is as based in emotions as in abstract cognitive thinking.

So do we simply give up on decision-making?

Of course not! We all know that leadership is a reality and that it can make a huge difference. We just need to adjust our view of leadership and the way we approach decision-making in a world which is anything but rational.

Basically there are two ways through the murky cognitive landscape of irrationality.

 

Turn uncertainty into a competitive advantage

If we are in a market that is characterized by a very high speed of change, either driven by innovation or fierce competition, we might as well abandon the notion of long term strategies and instead turn to the start-up communities for inspiration. When faced with a world of uncertainty, as any young start-up is, we cannot possibly hope to outsmart the market and think through any probable permutation of the future. The way to overcome this is by moving forward through prototyping. Develop ideas quickly, put them to the test in a real life environment and base the next steps forward on those that survive.

 

It flies in the face of common logic, and of the values we tend to look for in employees and leaders. Because in order to get this sort of evolving strategy to work for us, we should not be proactive – that favourite buzzword of most job listings. Instead we need to excel at being reactive. The success of any evolving strategy does not stem from some uncanny ability to accurately predict the future, but on our ability to nurture an organizational environment that embraces opportunities and on how quickly and accurately we are able to assess which ones to follow through on.

It is not a new concept. Truthfully, most innovation takes place like this, and a lot of strategies are formulated based on hindsight, even though most companies would be hard pressed to admit so. Hugely successful concepts and companies have been built upon this kind of evolving strategy, where the way forward is rationalized after the fact.

 

Embrace your doubts

Companies, who find themselves in a market where the pace of change is somewhat more tranquil, can rely a bit more on their trusted ways. They do not need to entirely abandon the idea of rational decision making; they just need to get a whole lot better at it. And they do so by shifting their focus.

In the real world of multiple decision makers, complex problems, fast moving markets, unpredictability and uncertainty, objective rationality becomes inapplicable. Instead we need to focus on the factors that influence our attempts at rational thinking. These can be social, political or cognitive. We should realize that while the manifestation of a problem may be more or less clear (e.g. falling market shares), the causes may be less visible and our seeing will be impaired by self-interests, prejudices and lack of knowledge.

We need to clearly identify the unspoken beliefs and the issues that we otherwise tend to ignore, when we tell ourselves the neat story of a rational decision. What is it that we do not want to hear? What information could convince us otherwise? That is not easy. In fact it is hard work and counter-instinctive. As human beings we tend to make decisions based on a minimum level of energy expenditure. Or in other words: Our thinking is lazy. When suddenly confronted by the task to identify and analyse every single issue that influences our line of thinking, we tend to shy away.

But in order to make better decisions, we need to be as clear as possible about our conditional rationality. We should look to make the informed semi-rational decision; not the wrongfully perceived rational. So, in order to have a better understanding of your decisions – and ultimately make better ones – our first order of business should not be on how we decide, but to ask ourselves what it is that guides our decision-making.

Even in this common scenario, where semi-rational decision making is the norm of our organizational behaviour, we should abandon the idea that the main task of a leader is to direct organizations through strategies based on foresight into the future and fixed plans. In reality leaders influence their organization far more by everyday interactions, nudging and micro-decisions. This is where the key to any successful implementation of an organizational strategy lies; whether it is an evolving strategy or some grand scheme developed through a semi-rational decision making process. But that is a subject for another day.

Thank you for your time. And remember this: Your rational choices are nothing but the stories you tell yourself.

Du kan stadig nå at disrupte dig til telemillioner

Disruption; prøv at sige det højt. Hører du lyden af mønter, der klinger fra toppen af vækstkurver? Disruption er nærmest blevet synonym for succes på trods af, at der for hver Elon Musk er 1000 Alan Smithees. Hvem, spørger du? Ja, netop.

Disruption er ikke en undskyldning for at bygge forretningsmodeller uden umiddelbare pengestrømme. Rigtig disruption samler værdikæden på en helt ny måde på en baggrund af de samme grundlæggende markedspræmisser, som de eksisterende forretningsmodeller. Det kan ske i alle brancher. Også dem vi tror er effektiviseret helt lean på grund af stærk konkurrence.

Her er et eksempel fra teleindustrien. De vil være de første til at fortælle dig, at branchens klondyke-tid er forbi, at der ikke længere er plads til nye spillere, som kan finde guld og blive millionærer nærmest på en nat. De har delvist ret. Det rene arbitrage-spil, hvor opportunistiske guldgravere har kunnet købe mobilkapacitet billigt fra netværksoperatørerne og sælge det dyrt, er måske nok ved at være spillet færdigt. Men det betyder ikke, at der ikke ligger muligheder og venter, hvis man spiller sine kort på en helt anden måde, end det er gjort før.

Trods de fire store selskabers (3, TDC, Telia og Telenor) fortsatte nedgang i omsætning og indtjening kvartal efter kvartal, har de stadig indtjeningsmarginer, der ville gøre fx dagligvarebranchen grøn af misundelse. Så med den rigtige model for disruption, er der ganske klart penge at tjene for kommende telemillionærer.

Ærlig talt er det heller ikke specielt vanskeligt. Telebranchen er notorisk dårlig til at levere på sine kerneydelser. Det er derfor vi ser den konkurrere på alle mulige andre parametre, der har mindre betydning for kunderne og indebærer mindre forandring og lavere omkostninger for selskaberne.

Men lad os kigge på markedet og se, hvad der lurer af muligheder.

 

Markedet i tal

 

  • Det totale danske telemarked omsætter for omkring 13 mia. kr.
  • I Danmark har vi 7,2 mio. mobilabonnementer med tale. De giver hver især en omsætning på omkring 120 kr. pr. måned.
  • Det billigste mobilabonnement er faldet 70 % i pris de seneste 10 år.
  • 1,0 millioner telekunder skifter årligt selskab.
  • 37 mobilselskaber slås om deres gunst.
  • Datatrafikken i første halvår af 2015 var på i alt 90.000 terabyte. Det er en fordobling i forhold til året før.

 

Bid mærke i det sidste punkt. For mobiltrafik i dag handler om data. Samtaletrafikken er stagneret og dens belastning af netværkene er minimal. Det er data, der udgør den tunge trafik. Og den vokser år for år.

 

 

Væksten skyldes, at vi alle har fået en smartphone, at landet er blevet dækket med hurtigere mobilnetværk, at trafikken gennem apps er blevet tungere, fx er meget Facebook-trafik skiftet fra tekst og billeder til video, og at vi i stadig stigende grad streamer musik og video. Lige om lidt vil vi alle se 4K-video i stedet for HD. Og 8K lurer rundt om hjørnet. Der er absolut ingen udsigt til, at forbruget stagnerer foreløbigt.

 

Priskonkurrencen på det danske telemarked eksisterer ikke

Siden 2015 er det lykkedes de danske teleselskaber at stoppe de sidste 10 års drastiske prisfald. Det er selvfølgelig ikke sket, ved at de forskellige teledirektører har ringet til hinanden og aftalt et stop for priskrigen. Det ville være ulovligt. I stedet har man opnået det samme ved at kommunikere gennem sin prissætning. Først satte TDC priserne op og siden fulgte de andre nølende efter. Selv Oister, der altid er billigst og har vist sin vilje til at forsvare positionen, har makket ret efter de andre discountselskaber har accepteret, at afstanden til Oister skal være minimum +20 kr. pr. måned.

Konsekvensen har været, at priserne er stabiliseret på faste prispunkter. Som udgangspunkt er laveste pris for et typisk abonnement hos et discountselskab i dag 109 kr, mens et tilsvarende abonnement hos TDC, Telia eller Telenor koster 149 kr. I en spejling af konkurrencen på discountmarkedet, får 3 lov til at prissætte sig 20 kr. lavere end de andre premiumselskaber.

Så priserne er faste. Konkurrencen i dag går udelukkende på indholdet. Hvor meget taletid og dataforbrug får man for pengene? Og hvilke ekstraydelser følger med?

 

 

I alt det her har man glemt kunden. For deres interesse i mere og mere indhold kan ligge på et meget lille sted. Gør man sig den umage at gå ud og spørge folk, hvad de rent faktisk kigger efter, når de vælger teleselskab, er svarene klokkeklare:

 

 

De vil egentlig bare være sikre på, at deres mobil virker, hvor de er. Og de vil ikke betale mere end højst nødvendigt. Ikke er overraskende, vel? Det overraskende er nærmere, at det er så vanskeligt at få. Det er her, chancen lurer for en udfordrer!

 

Disruption på de grundlæggende behov

Skal en ny spiller på telemarkedet for alvor disrupte de gængse forretningsprocesser, nytter det ikke at fedtspille med perifere tillægsydelser. Beklager, Plentii, størstedelen af danskerne er altså ikke først og fremmest interesserede i også at få et abonnement til e-bøger sammen med deres teleabonnement.

I stedet bør man se på de helt grundlæggende behov og muligheden for at skabe disruption:

 

  1. Lav pris. Teleindustrien har længe klaget over, at de lave danske priser har udhulet deres forretning. Men fakta er, at marginen i industrien stadig er høj, og at priskonkurrencen er forsøgt erstattet af en indholdskonkurrence. Det giver en åbning for et nyt selskab med en forretningsmodel, der tillader markant lavere priser end tidligere.
  2. Godt netværk. Alle tre danske netværksoperatører, 3, TDC og Telia/Telenor markedsfører sig på at have det bedste netværk. En ting er, at forbrugerombudsmanden ser gennem fingrene med det. Noget andet er, at kundeoplevelsen i højere grad er, at de har lige ringe netværk, fordi 4G og smartphones af rent tekniske årsager giver en oplevet dårligere dækning end med 2G/3G og dumbphones. Men der er en forretningsmodel, som gør det muligt at give danskerne det ubetinget bedst mulige netværk.
  3. Det skal bare virke. Det handler ikke bare om, at teknikken ikke skal svigte, og at hjælpen skal være der umiddelbart, hvis noget fejler. Nej, det handler i mindst lige så høj grad om oplevet kvalitet, sikkerhed og gennemskuelighed. Så her er mulighed for at disrupte med en forretningsmodel, der er indrettet efter 2 principper: Grundlæggende fejlminimering og 100 % gennemskuelighed.

 

Lad os starte med det sidste og et valg, der er umuligt at træffe for mange.

 

Disruption skaber Danmarks bedste kundeoplevelse

Man skulle tro, at de danske mobilselskaber er de førende, når det gælder mobile first-strategier. Men virkeligheden ser anderledes ud. Noget skyldes sikkert indgroet konservatisme; selv i disse år er det ikke usædvanligt, at nye sites og kundeflows først bliver designet til desktop og derefter mere eller mindre automatisk adapteret til mobil uden tanke for brugssituation og kundebehov.

Andet skyldes en grundlæggende barriere i processen, når man vil skifte fra det ene teleselskab til det andet. Undervejs skal man nemlig indtaste sit simkortnummer. Så for kunden, der forsøger at gå fra det ene selskab til det andet via mobilen, betyder det, at man skal slukke mobilen, tage simkortet ud, skrive nummeret ned og starte helt forfra.

Derfor foregår langt de fleste af 1.000.000 årlige skift af mobilabonnement enten på traditionelle computere eller i en af de resterende telebutikmuseer.

Hvorfor ikke starte et helt, helt andet sted? Nemlig der, hvor Netflix, HBO, Spotify og andre abonnementstjenester begynder deres kundeforhold: På App Store eller Google Play.

Når købsflowet og oprettelsen af nyt nummer eller flytning fra en konkurrent over til udfordrerselskabet, starter på en app, slår man tre fluer med ét smæk:

 

  1. I købsflowet bliver IMEI- og simkortnumrene indlæst automatisk.
  2. Mobilen bliver automatisk sat op til MMS og data. Det i sig selv vil eliminere omkring en fjerdedel af alle opkald til kundeservice.
  3. Fejlretning og kundeservice kan ske gennem app’en, som samtidig bliver en CRM-kanal med 100 % kontakttilladelse.

 

Hvorfor har ingen gjort det? En grund er konservatisme i en industri, hvor ordet ”innovativ” altid dukker op som noget af det første, når virksomhederne skal beskrive sig selv i endnu en værdi- og strategiproces. En anden grund er, at apps er notorisk ustabile, dyre og problemfyldte, medmindre man afgrænser sig.

 

Vær alt for de få

Vil man være alt for alle, bliver man ingenting for de fleste. Det er fokus, der skaber skarpe forretningsmodeller. Så lad os starte med at fokusere på en lukrativ målgruppe med højt mobilforbrug og en teknisk homogen platform: iPhone-brugerne.

Udvikler vi app’en – og dermed hele forretningen – til kun at henvende sig til brugere med en iPhone 4 eller nyere, eliminerer vi med ét pennestrøg et hav af mulige fejlkilder, hvilket minimerer behovet for kundeservice og maksimerer fordelene i den priskrig, vi vil starte.

Så lad os se på det potentielle marked:

 

 

387.500 er ikke mange i traditionel teleoptik, hvor man er tilfreds med at tage en andel i et segment, der modsvarer ens markedsstørrelse. Men bygger man en forretning, hvor man helt selvindlysende er det markant bedste valg for målgruppen, bør ambitionen ikke være at tage 5, 10 eller 20 % af segmentet. Alt under 80 % er en fiasko. Og så taler vi pludselig om over 300.000 kunder, hvilket er ganske betragteligt.

Derfra er der ikke langt til at identificere de 3-5 Android-telefoner, som står for 80 % af det marked og udvikle en Android-app, der specifikt er designet og kvalitetstestet til disse mobiler.

Det vigtige her er ikke at falde for fristelsen til at give alle med en Android-telefon adgang og overlade risikoen til dem selv, som traditionelle teleselskaber med deres kortsigtsfokus ville gøre. På lang sigt vil det markante pres på kundeservicen og de svigtede kundeforventninger skade forretningen mere end den kortsigtede gevinst ved at tage kunder ind, som du ikke kan behandle bedst muligt.

Vækst bliver ikke skabt ved at være noget for en del, men ved at være alt for de få. Fokus skaber profit.

 

Disruption skaber Danmarks bedste dækning

Hvorfor være på ét netværk, når man kan være på dem alle? Google Fi gør det i USA. Så en nystarter på telemarkedet i Danmark kan også. Grundtanken er, at mobiltelefonen som udgangspunkt vil forsøge at koble sig op til en WiFi-forbindelse. Er der ikke nogen til stede, finder den stærkeste mobilsignal uanset netværksoperatør. Og når man bevæger sig i fx tog, skifter mobilen gnidningsfrit fra stærkeste signal til stærkeste signal – igen uanset netværksoperatør. Så på en helt almindelig dag kan man som kunde være på sit eget hjemmenetværk, på TDC’s, på 3’s og på Telia/Telenor’s uden at bemærke det. Mobilen virker bare, som man nu engang helt naturligt forventer, at den bør.

 

 

  • Ét simkort som fungerer på alle tre netværk.
  • Tale og data kører primært over WiFi og dernæst mobilnetværk.
  • Seamless roaming mellem WiFi og de 3 netværk

 

Er det teknisk muligt? Ja. Teknologien til at lade et simkort give adgang til flere netværk eksisterer og er i brug. Så skal man bare have netværksoperatørerne til at makke ret, men her er lovgivningen jo heldigvis på udfordrerens side: De skal give adgang til deres netværk. Samtidig får man et stærkt kort i hånden i forhandlingerne med operatørerne. For kan man skifte mellem alle mobilmaster, kan man selvfølgelig også prioritere den operatør, som giver laveste pris.

WiFi-kald er en anden teknologi, der har eksisteret længe. Med vanlig forsinkelse er den i disse dage ved at blive den næste tillægsydelse, som teleselskaberne forsøger at differentiere sig på. Interessant nok på samme måde som altid: Nemlig ved at forbeholde den til deres dyreste abonnementer i premiumselskaberne på trods af, at det er den forretningsstrategi de har fejlet med i årevis. Det gør selskaberne til kandidat for Einsteins definition af vanvid: At blive ved med at gentage den samme handling igen og igen og forvente et andet resultat.

 

Disruption skaber Danmarks bedste abonnement

Ingen kan lide deres teleselskab. Og det er med god grund, at vi møder dem med skepsis og mistillid. For på trods af alle erklæringer om at være kundefokuserede, er den reelle oplevelse, at de er så fokuserede på kortsigtet indtjening, så de gør hvad de kan for at sælge os, hvad de vil, hellere end hvad vi har brug for.

Derfor indeholder næsten alle udbudte teleabonnementer på markedet langt mere taletid og langt mere dataforbrug, end de fleste har brug for. På den måde kan teleselskaberne holde priserne kunstigt højt.

Samtidig bliver der spekuleret i gebyrer, som gør priserne uigennemskuelige. Det grelleste eksempel – og igen undrer jeg mig over, hvor forbrugerombudsmanden er henne – finder man nok hos Call Me. Her er det reelt umuligt at få det abonnement til den annoncerede pris. Når betalingen falder får alle abonnementer nemlig lagt et betalingsgebyr oven i. Det gør, at Call Me’s priser reelt er 10 kroner højere end annonceret.

Det er den slags uigennemskuelighed, der giver telebranchen et skær af uhæderlighed i forbrugernes øjne. Heldigvis giver det også muligheder for udfordrerne i branchen.

For hvad hvis man skabte et abonnement, hvor man hverken behøvede at tænke på pris eller forbrug? For prisen er som annonceret: den samme måned efter måned uden mindste udsving. Og som forbruger behøver du ikke at tænke på, om du er ved at ramme en forbrugsgrænse. Du kan bruge løs ubegrænset.

 

 

  • Fri tale, data og sms.
  • Flad månedlig bagudbetaling.
  • Ingen gebyrer. Som i nul.
  • Automatisk trækning på tilmeldt kreditkort

 

En anden – og meget vigtig – gevinst er, at denne type abonnement kraftigt reducerer henvendelserne til kundeservice. En overvældende del af alle opkald handler nemlig om problemer med betaling og spørgsmål til faktureringen. Langt de fleste af disse kan elimineres med disruption.

 

Disruption skaber Danmarks laveste pris

Endelig er der prisen. Kan du huske den? Den vigtigste årsag til at forbrugerne overvejer at skifte mobilabonnement og den parameter som teleselskaberne reelt ikke konkurrerer på trods deres påstande om det modsatte?

Prisloftet hedder i dag 109 kr. Det er prisen for et abonnement hos alle lavprisselskaber undtagen Oister, der langt om længe har fået lov til at prissætte sig 20 kr. dårligere mod til gengæld at levere Danmarks nok ringeste kundeservice.

Hvor langt kan man som udfordrer gå ned i pris og stadig tjene penge? For at svare på det, skal man først gøre sig klart, hvem man vil tjene pengene på.

Det foreslåede abonnement med ubegrænset forbrug til fast pris, vil i langt de fleste teleselskaber blive prissat umuligt højt, fordi man forsøger at gøre det rentabelt hos alle kunder. Her er det dataforbruget, der er afgørende, for det datatrafikken på mobilnetværket, som koster. Ikke taletrafikken.

Faren ved et abonnement med ubegrænset forbrug er naturligvis, at dataforbruget stikker fuldstændigt af. Er prisen tilstrækkelig lav, bliver mobiltelefonen et – noget besværligt – alternativ til bredbåndsforbindelsen derhjemme. Så pludselig foregår streaming af Westworld over mobilen og vores udfordrer risikerer at tabe penge.

Nøgleordet her er ”risiko”. For en risiko er tilknyttet en sandsynlighed og sandsynligheder kan estimeres og deres effekt beregnes. Min påstand er, at det er muligt at tjene det ind på gyngerne, som man taber på karrusellerne. Ja, er prisen på abonnementet tilstrækkelig lav, vil der være kunder, som man i en periode – eller måske i hele kundeforholdet – ikke tjener penge på. Det er helt naturligt i mange brancher som fx banker og forsikringsselskaber. Her ved man, at indtjeningen kommer via andre kunder og den volumen, som ens prissætning skaber.

Det er sandsynligt, at et abonnement med lav pris for et ubegrænset forbrug vil skabe så meget mersalg, så tabet på enkeltkunder med unormalt højt dataforbrug vil blive mere end opvejet.

Så spørgsmålet er: Hvor lavt kan vi sætte prisen?

Det afhænger af omkostningerne. Som udgangspunkt er det ikke realistisk, at vi kan opnå lavere pris på trafik på teleselskabernes mobilnetværk end andre selskaber kan. Til gengæld kan vi reducere personaleomkostningerne betragteligt, fordi vi har elimineret langt de fleste kaldsårsager til den personaletunge kundeservice.

Samtidig kan vi i forhold til andre selskaber gå ud med færre marketinginvesteringer, da vi ikke forsøger at afsætte abonnementer med for meget indhold til for høj pris, der evt. er bundlet med tillægsydelser som fx e-bøger eller magasiner, som kun ganske få reelt er interesseret i. Med konceptet her får vores markedsføring meget større gennemslagskraft, fordi vi kun kommunikerer de eneste 3 ting, som telekunderne interesserer sig for: lav pris, ordentlig dækning og et selskab, de kan stole på.

Det giver selskabet en helt anden omkostningsstruktur og dermed også en mulighed for en meget lav pris.

 

 

  • Væsentligt reduceret kundeservice gennem eliminering af 75 % af alle kaldsårsager.
  • Lean organisation og værdikæde.
  • Kun online-kundeservice.
  • 35 % lavere operating costs end traditionelt discountselskab.
  • I en priskrig er en pris på 89 kr./md. stadig rentabel.

 

Okay, vis mig millionerne

Der kan laves mange grafer med hockeystave, når man disrupter en branche. Det vil jeg spare jer for. I stedet her jeg lavet et meget forsigtigt og konservativt estimat på, hvad et selskab som det foreslåede vikl koste af investeringer og give af resultater.

Alt er lavet med de pessimistiske briller på og næsten bogstavelig talt på bagsiden af en serviet. Men det korte budskab er: Der er plads til disruption på det danske telemarked. Og gevinsten kan tælles i millioner.

Estimeret udvikling i abonnementer:

 

 

Her har jeg forudsat, at man giver adgang for udvalgte Android-kunder 16 måneder efter lanceringen. Forventningen er 20.000 kunder inden for et år og 75.000 inden for 3. Det er bevidst lavt sat.

Det estimerede investeringsbehov ligger på 16,5 mio. kr. og et udtryk for en minimumsinvestering i et selvfinansieret lavvækstscenarie. Business casen for øgede investeringer til marketing er ganske god. Men som sagt: Her regner vi forsigtigt.

Pengestrømme, afkast og følsomhed ser således ud:

 

 

Eller med andre ord. Har du 16,5 millioner liggende og lyst til at revolutionere den danske telebranche, er der en god mulighed for, at du om 3 år står med små 26 millioner i hånden i stedet og er godt på vej til at blive det eneste teleselskab, som danskerne har brug for. Derfra er det jo bare at rulle samme koncept ud i Tyskland, England, Frankrig og så videre ud i verden.

Alle brancher kan disruptes. Også dem der i egen forståelse allerede er i et red ocean, hvor de nærmest har konkurreret sig selv ihjel. Men farven på oceanet afhænger af øjnene, der ser. Skal disruption være andet end endnu et kortvarigt buzzword, skal du også kunne se blåt, hvor andre ser rødt. Som nu fx telebranchen.

Bevægelse, The Streets, Weak Become Heroes

Skab en bevægelse med The Streets

We were just standing there minding our own
And it went on and on
We all smile we all sing
The weak become heroes then the stars align
We all sing we all sing all sing

 

Mike Skinner aka The Streets udgav Original Pirate Material i 2002. Tredje single herfra var Skinners homage til midt-90’ernes engelske ravekultur: Weak Become Heroes.

Det er samhørigheden, fortabelsen i fællesskabet – og tidens gang – der er sangens tema. Beatet og stofferne er bare baggrundsmusikken. Ravekulturen handlede meget mere om os versus dem, et fristed fra verdenen og tilhørsforhold. Det var en bevægelse.

Og det er bevægelser, vi som markedsførere og forretningsudviklere bør drømme om at skabe. Både blandt egne medarbejdere og blandt kunderne. For i en verden i digital opbrud tilhører fremtiden ikke længere de brands, der har de største marketingbudgetter, men dem der formår at vække begejstring, samhørighed og fællesskab – bevægelserne.

 

Start din bevægelse allerede denne uge

Selvfølgelig kan du ikke bare transformere dit brand og din virksomhed til en bevægelse i løbet af en enkelt uge. Det tager år. Men det bedste tidspunkt at begynde at bygge en mere holdbar fremtid er lige nu. I dag.

 

  1. Skab en mission, der bygger på hvorfor I er til og lev den ud.
  2. Byg kommunikationsplatforme der rummer passion.
  3. Skab oplevelser, der hænger sammen uden at være så snævre, at de begrænser.
  4. Formuler trosbekendelser gennem hele værdikæden.
  5. Skaler passionen så den kommer til udtryk fra mindste til største oplevelse.

 

Tænk lidt over det og nyd imens Röyksopps Memore Lane remix af Weak Become Heroes:

Hvad er 3xM?

Mandag, Musik og Markedsføring er et lille indspark til at kickstarte arbejdsugen. Mandag morgen får du god musik og en markedsføringslektie, vi kan drage af den. Så sæt hovedtelefonerne på og lad dig inspirere – og kan du lide, hvad du læser eller hører, så efterlad en kommentar!

Få noget glæde ind i din markedsføring

Få noget glæde ind i din markedsføring med Pharrell Williams

Clap along if you feel like happiness is the truth
Because I’m happy

 

Pharrell Williams kæmpehit Happy var mere end bare den bedst sælgende sang i 2014. Den blev et globalt kulturfænomen, som blev brugt og misbrugt af X Faktor-finalister, i reklamefilm og af Jimmy Fallon i en instrumental duet mellem ham som Vladimir Putin og Sarah Palin som nærmest normal.

 

Det er ikke ringe klaret af et nærmest klassisk soultrack. Hvis sangen har en genistreg ligger den i simpliciteten og den enkle glæde. Her er noget, vi kan lære af som markedsførere. Det er på tide af lægge den overdrevne forsigtighed til side og få glæden ind i vores kommunikation.

Nogle brands – som fx Innocent – har bygget hele deres position op om glæde. De griber hver en mulighed for at give kunden et smil på læben. Om det så er i varedeklarationen.

Innocent varedeklaration med glæde

 

Eller i bunden af en karton.

Innocent karton med glæde

 

Vi skal ikke bare kopiere Innocent, vi er en seriøs virksomhed, kunderne forventer kvalitet af os”, der er mange indvendinger mod at slippe den stive corporate facade og slå sig lidt mere løs. Og ja, alle virksomheder skal ikke være som Innocent. Men mange kan lære af dem – og af Pharrell Williams’ Happy.

For det værste et brand kan blive mødt med er ikke et skeptisk løftet øjenbryn over en lidt for frisk tone. Nej, den værste og også mest almindelige reaktion et brand oplever er ligegyldighed. Ud fra et velment ønske om at virke professionelle bliver annoncørers kommunikation hurtigt så renset for menneskelighed, så den bliver overset.

Vores markedskommunikation konkurrerer ikke bare med alt anden reklame derude. I kampen om opmærksomhed konkurrerer den i endnu højere grad med tv-programmet, den knurrende mave og de grædende børn. Skal vi klare os i dén kamp, skal vi ikke bare informere. Vi skal indse, at vi står med mere end bare det ene ben i underholdningsbranchen og handle derefter!

 

Start ugen med lidt glæde

Du har hørt mantraet med, at det skal være sjovt at gå på arbejde, ikk’? Godt, så gør noget ved det allerede nu og indkald kollegerne til en brainstorm om at få smilet ind i jeres kommunikation.

 

  1. Troml de gode, kreative og sjove kolleger sammen.
  2. Tegn kunderejsen. Hvor, hvordan og hvornår kontakter I kunden?
  3. Kig på hvert enkelt punkt: Hvordan kan I bane vejen for et smil her?
  4. Prioriter de 2-5 punkter I kan ændre på hurtigt med størst effekt.
  5. Start et pilotprojekt og test, test, test.

 

God mandag!

 

Hvad er 3xM?

Mandag, Musik og Markedsføring er et lille indspark til at kickstarte arbejdsugen. Mandag morgen får du god musik og en markedsføringlektie, vi kan drage af den. Så sæt hovedtelefonerne på og lad dig inspirere – og kan du lide, hvad du læser eller hører, så efterlad en kommentar!

Lyt til Notorious B.I.G. og gør prisen … mindre

It’s like the more money we come across
The more problems we see

Notorious B.I.G. har en ting eller to at sige markedsførere, når det gælder priskommunikation. På det posthume album Life After Death ligger singlen Mo Money Mo Problems, der har et vigtigt budskab: Jo flere penge vi ser, jo flere problemer.

Det gælder også for priskommunikation, der vel udgør 90-95 % af alt reklamekommunikation i Danmark, men samtidig er den del, som færrest interesserer sig for og vil røre ved. Det er et spøjst fænomen på mange reklamebureauer, at jo mere man stiger i graderne, jo mindre vil man have at gøre med den kommunikation, der betyder allermest for de fleste annoncører: Priskommunikationen.

Resultat er, at det er de unge og de uerfarne, der laver langt det meste prismarkedsføring. Derfor er det nok heller ikke så overraskende, at der ikke er megen udvikling og nytænkning i måden, man som annoncør kommunikerer priser på.

Når vi ikke kan gå til reklamebureauerne efter udvikling, er der til gengæld hjælp at hente hos hjerneforskningen. Og hvad den viser er, at når det gælder prisskiltning er B.I.G. ikke nødvendigvis bedre. Meget tyder på, at jo større du skilter med prisen the mo problems, får du også.

Hvis du åbner dagens avis, finder du sikkert en annonce som i det her eksempel. Der er et produkt – i dette tilfælde en pølse. Der er en overskrift – ofte fortæller den dig bare, hvad du i forvejen ser og er derfor ganske overflødig. Og der er en pris. Men i hvilken af disse to annoncer giver indtryk af den laveste pris?

pølse med to priser

Almindelig praksis og anerkendt snusfornuft siger, at jo større prisen er, desto klarere bliver det, at det her er billigt, billigt, billigt. Men ikke så hurtigt! For når man gør sig den ulejlighed at undersøge det, kan det se ganske anderledes ud, hvis man da skal tro Keith og Robin Coulter fra henholdsvis Clark University og University of Connecticut.

I 2005 publicerede de i Journal of Consumer Psychology en artikel med den mundrette titel Size Does Matter: The Effects of Magnitude Representation Congruency on Price Perceptions and Purchase Likelihood. Har du et par timer at slå ihjel, kan du læse den her.

På 12 tætbeskrevne sider fyldt med statistik gør de op med vores vante forestillinger. I deres eksperimenter viste det sig, at folk opfatter prisen som værende lavere, hvis den er skrevet med småt og højere, hvis den er skrevet stort. Stik imod hvad næsten alle annoncører gør.

 

Prøv noget nyt. Gør prisen mindre.

Det er muligt, at Coulter & Coulters eksperiment ikke gælder for din branche. Men hvorfor ikke finde ud af det selv med en simpel test?

 

  1. Lav 2 udgaver af samme annonce, banner, outdoor eller hvad du nu indrykker.
  2. Kør en test, hvor alle variable undtagen materialet er ens. Hvis dit salg er jævnt fordelt hen over måneden, kan du eksempelvis indrykke materiale A uge 1 og materiale B uge 2.
  3. Gentag testen til du har en sikker konklusion.
  4. Og støder du på modstand? Så hop til pkt 5.
  5. Kald det et pilotprojekt.

 

Der er et hav af forskning i prispsykologi, som du som markedsfører med fordel kan dykke ned i. Når vi nu laver så meget priskommunikation i Danmark, hvorfor så ikke starte ugen med at gøre det bedst muligt?

 

God mandag!

 

Hvad er 3xM?

Mandag, Musik og Markedsføring er et lille indspil til mandag morgen, der præsenterer dig for god musik og en markedsføringlektie, vi kan drage af den. Så sæt hovedtelefonerne på og lad dig inspirere – og kan du lide, hvad du læser eller hører, så læg en kommentar!