whiskas

Stol på dit reklamebureau

– del 4 ud af 10 om det gode reklamekøb.

I alle organisationer bliver de bedste resultater skabt af teams, der arbejder godt sammen. Det gælder også for teamet marketingafdeling/samarbejdspartnere. Hjørnestenen i ethvert godt samarbejde er tillid. Så lær at stole på dit reklamebureau for at blive en bedre reklamekøber.

Da jeg startede denne serie af artikler om det gode reklamekøb, valgte jeg 9 punkter ud, som jeg mener er de vigtigste byggesten, når det handler om at blive en bedre indkøber af fremragende reklame:

 

  1. Formuler en kreativ vision
  2. Vær den dummeste i lokalet
  3. Skab tillid
  4. Vær klar
  5. Tag styringen
  6. Glem din holdning
  7. Få alle med
  8. Lær hver gang
  9. Hold fast

 

Denne gang handler det om noget, der kan falde mange svært: At stole på mennesker uden for ens egen gruppe. Det handler om tillid som fundamentet for det gode samarbejde.

Tillid skaber resultater

Skal du kun læse én Harvard Business Review artikel denne uge, så google dig frem til The Secrets of Great Teamwork fra juni 2016-udgaven. Artiklen, skrevet af Martine Haas fra Wharton School, University of Pennsylvania og Mark Mortensen fra INSEAD, tager tråden op fra den årelange forskning i teamsamarbejde, som pioneren inden for adfærd i organisationer, Richard Hackman, har nærstuderet siden 70’erne.

Skåret ind til benet konkluderer artiklen, at der er målbare og afgørende forskelle mellem effektive teams og teams, som leverer dårlige resultater. Det interessante er, at forskellen i deres præstationer ikke først og fremmest afhænger af personlighederne, attituderne eller opførslen blandt teamets medlemmer. Det er altså ikke sådan, at der er én type ”rigtig” team-player; tværtimod kan effektive teams udgøre hele spektret fra divaen til den stille mus. Langt mere afgørende for samarbejdet, og dermed også resultaterne, er disse tre grundbetingelser: En overbevisende retning, en stærk struktur og en understøttende ramme. Sammen bygger de den gensidige tillid, der får teamet til at levere bedre end summen af de enkeltes præstationer.

Hvorfor er det så interessant, når man som marketingchef vil sikre, at virksomheden får fremragende – og dermed effektiv – reklame? Det er det selvfølgelig, fordi marketingchefen bør kunne sætte sit eget hold af medarbejdere og eksterne samarbejdspartnere og stræbe efter at samle et hold af giganter, så det er marketingchefen, der er den dummeste i lokalet, sådan som jeg beskrev i sidste artikel. Men dermed er arbejdet langtfra gjort. Hvis man som leder tror, at det er nok bare at samle et hold af de skarpeste hænder og hjerner for at skabe ekstraordinære resultater, har man ikke forstået, hvad ledelse går ud på, nemlig at sikre at hele holdet af medarbejdere og eksterne samarbejdspartnere arbejder effektivt sammen.

Desværre er det sjældent sådan, at relationen til bureauerne bliver set. I stedet er der en ganske vist naturlig tilbøjelighed til at se teamet og ledelsen af det som noget internt, der kun omhandler marketingafdelingens egne medarbejdere og dens interne interessenter, mens bureaupartnerne bliver en art black box, der bare skal levere uden, at man som marketingchef behøver at involvere sig i, hvordan resultaterne bliver produceret. Sat på spidsen, er der et os og dem, hvor der burde være et vi.

Min påstand er ganske enkelt, at man som marketingchef har en afgørende vigtig ledelsesopgave i at sikre det bedst mulige samarbejde i hele det team, som er ansvarligt for virksomhedens markedsføring. Det vil sige både egne medarbejdere og bureaupartnerne. Det tror jeg sådan set, at de fleste marketingansvarlige vil være enige med mig i. Men alligevel bliver leverandørerne ofte mødt med kontrol og mistillid, mens der sjældent bliver arbejdet bevidst med omforme samarbejdsrelationen, så virksomhed og bureau bliver til et high performance team.

Skeptikere kan indvende, at der er et indbygget modsætningsforhold i relationen mellem indkøber og leverandør. Den ene part vil have mest muligt arbejde for færrest penge, mens den anden vil levere mindst for mest. Det hele bliver forstærket af bureauernes afregningsmodel, hvor vi som indkøbere betaler for forbrugt tid fremfor resultater. Og ja, selvfølgelig er der en konflikt. Men den er ikke anderledes end modsætningerne mellem arbejdsgiver og arbejdstager, der grundlæggende går ud på de samme ting.

Alligevel arbejder vi som ledere ud fra en tro på, at den konflikt kan overvindes, at den blegner i betydning, når det handler om de fælles mål, man kan have som arbejdsgiver og arbejdstager: At skabe mening og fælles vækst. Præcis det samme kan gøre sig gældende i relationen mellem virksomhed og det rigtige bureau. Fælles ambitioner og ønsket om at skabe noget ekstraordinært bliver vigtigere end kortsigtede økonomiske gevinster. Men det kræver, at man tager opbygningen af det gode teamarbejde mindst lige så seriøst, som når det gælder ens egne medarbejdere.

 

Spørg Google om tillid

Tillid mellem teammedlemmer handler ikke om at have dræbt kaniner sammen og sovet frysende i en skov eller om at have sniffet coke fra stripperbryster på Oslofærgen. Bevares, diverse teambuildingkurser kan have deres værdi, men de er hverken alfa eller omega, når det handler om at opbygge et effektivt teamsamarbejde. I hvert fald ikke, hvis man skal tro Google og Projekt Aristoteles.

For på vanlig metodisk og analytisk vis kastede de sig ud i at undersøge, hvorfor deres mange teams præsterer så forskelligt, og hvad det er for faktorer, der gør en forskel. På bedste Google-maner trawlede de gennem bjerge af data for at finde mønstre; fællestræk mellem effektive teams. I en spejling af Richard Hackman forskning fandt de frem til, at højtpræsterende teams ikke først og fremmest kan identificeres ud fra de enkelte teammedlemmers kompetencer eller personlige egenskaber. Det var ikke den enkelte medarbejderes viden og erfaring, deres intelligens eller deres DISC, MBTI, Enneagram, whatever, som gjorde det muligt at forudsige, om teamet kunne levere fremragende resultater. I stedet var der kun én faktor, som for alvor skilte sig ud: Teamets grad af psykologisk sikkerhed; tillid med andre ord.

Amy Edmondson fra Harvard Business School introducerer begrebet her:

 

“Psychological safety is a sense of confidence that the team will not embarrass, reject or punish someone for speaking up”

Alle disse forskere som Hackmann, Haas, Mortensen og Edmonson, deres egne empiriske undersøgelser og Googles årelange jagt blandt egne medarbejdere for at destillere hemmeligheden bag effektive teams peger alle i samme retning. Det gode samarbejde bygger på tillid skabt gennem psykologiske sikkerhed, der bygge på disse 5 punkter:

 

  • Gør forventningerne til teamet klokkeklare. Som marketingchef gør man det ved at formulere en kreativ vision og være skarp i briefingen, sådan som jeg vender tilbage til i næste artikel.
  • Sørg for forudsigelighed. Teamet skal vide, hvordan arbejdet bliver vurderet og af hvem. Det handler med andre ord om governance og om at sikre intern opbakning fra topledelsen og et mandat som gør, at der hverken sker pludselige skift i strategien eller, at direktørens kones sans for form og farver pludselig afgør, hvad der er inde, og hvad der er ude.
  • Feedback og eksplicit værdsættelse af godt arbejde. Man kan komme langt ved at rose sine samarbejdspartnere. Det kan synes åbenlyst, men hvis det er, er det en gåde, hvorfor flere ikke gør det.
  • Åben kommunikation og delt viden. En leverandør af marketingydelser skal rådgive virksomheden bedst muligt om inden for sit felt. Det kræver viden om tingenes tilstand. Så del alle indsigter og alle analyser. Også når det går hen og gør ondt. Jeg husker stadig en CMO i et stort selskab, som under et møde brokkede sig over, at reklamebureauet ikke var proaktivt og kom til ham med forslag på, hvordan udviklingen kan vendes, når salget begynder at dale. En time senere, i et andet møde, forbød han at videresende salgsrapporter til eksterne samarbejdspartnere, fordi det var fortrolige oplysninger. Spot fejlen.
  • Normerne og de skrevne og uskrevne regler for, hvordan man arbejder sammen i et team former kulturen og dermed også den grad af tillid, der er mellem de enkelte teammedlemmer. Som leder af hele teamet af egne medarbejdere og eksterne samarbejdspartnere, er det marketingchefens opgave at sørge for, at de normer bidrager til et effektivt samarbejde. Det handler helt basalt om fælles forståelse af, hvordan man fx kan være uenige. Det interessante her er, at det ikke er sådan, at fx konsensussøgende teams er mere effektive end teams, hvor bølgerne går højt. Tværtimod tyder meget på, at de første har svært ved at tackle kritiske problemer. Det handler i meget højere grad om, at der er en fælles forståelse for, hvordan samarbejdsformen er. Det kræver, at man også får talt om, hvordan man vil tale sammen. Altså igen en klassiske ledelsesopgave også for en marketingchef.

Næste gang skal det handle om at skabe struktur og skarpe forventninger gennem briefingen. God læselyst – og god jul!

 

Hvad mener du?

Er det virkelig en opgave for marketingchefen at opbygge et fælles team og skabe tillid? Skal man ikke bare lade bureauerne tackle deres ende af tingene selv? Hvad mener du?

Kom med din mening og lad mig og dine kolleger i branchen høre, hvad du mener. Der er intet andet på spil end chancen for, at vi sammen kan blive klogere.

 

 

 

 

The Economist

Vær den dummeste i lokalet

– del 3 ud af 10 om det gode reklamekøb.

Marketingchefens opgave er at skabe rammerne, som fremragende – og dermed effektiv – reklame kan blive skabt i. Vejen dertil går stik imod de fleste instinkter.

 Da jeg gik i gang med den her serie af artikler om det gode reklamekøb, valgte jeg at gå i dybden med de her 9 punkter, som jeg mener gør forskellen mellem at indkøbe ligegyldig eller fremragende reklame:

 

  1. Formuler en kreativ vision
  2. Vær den dummeste i lokalet
  3. Skab tillid
  4. Vær klar
  5. Tag styringen
  6. Glem din holdning
  7. Få alle med
  8. Lær hver gang
  9. Hold fast

 

Denne gang handler det om det om at finde de rigtige samarbejdspartnere, og hvorfor de skal findes blandt dem, der er så meget dygtigere, end man selv er.

 

Vær den dummeste i lokalet

6 år i træk udnævnte finansbladet Fortune Enron til ”America’s Most Innovative Company”. Senest i 2000. Et år senere kollapsede giganten med et brag, der kostede investorerne 63 milliarder dollars. Historien om Enron er et Shakespearesk drama om hybris og grådighed, om talenter og stjerner som fik lov til at løbe amok i jagten på altid at være ”the smartest guys in the room”.

Pioneren inden for forskning i, hvordan man opbygger effektive teams, J. Richard Hackman, havde allerede længe inden gennemhullet den udbredte tanke, at det er en teamleders opgave at mestre alle teamets kompetencer. Han foreslog i stedet en radikalt anderledes tilgang, vi som marketingchefer kan lære meget af, hvis vi lever den helt ud.

Omgiv dig med folk, der er dygtigere end dig selv. Gør en aktiv og opsøgende indsats for at blive ”the dumbest guy in the room”, når du sammensætter det team af samarbejdspartnere, der skal skabe den fremragende markedsføring for virksomheden. Gå ikke efter dem, der virker nemme at arbejde sammen med, som kan styres og kontrolleres. De rigtige samarbejdspartnere er dem, der åbenlyst har større viden og erfaring, end man selv har.

Det er et naturligt instinkt hos alle ledere – også marketingchefer – at tro, at man skal hele tiden skal være i besiddelse af alle de rigtige svar. Sådan er det gamle ledelsesideal, vi er vokset op i en populærkultur, der hylder den stærke og ensomme helt. Har du lyst til et sjovt eksperiment, og et par timer tilovers en aften, så find Sylvester Stallones Daylight fra 1996 frem og se den med et blik for den forståelse af ledelse og teamdynamik, den viser. Den sløje gamle actionfilm bliver pludselig til en vellykket satire over en forældet ledelsesopfattelse.

Som marketingchef er opgaven ikke at have alle de rigtige svar på hånden. Opgaven er at dem. Det gør man ikke ved at sætte sig for bordenden og tale og dirigere, men ved at finde samarbejdspartnere, som er klogere end en selv, gå ind i periferien, lytte, stille spørgsmål og lade holdet finde svaret.

Skal man bruge et citat til at understrege en pointe, kan man altid stole på, at det gamle reklamekoryfæ David Ogilvy på et tidspunkt har sagt noget klogt om emnet. Han er en veritabel schweizerkniv inden for business bon mots. En af dem handler netop om at sigte opad; ikke ned:

”If you always hire people who are smaller than you, we shall become a company of dwarfs. If, on the other hand, you always hire people who are bigger than you, we shall become a company of giants.”

Samme indsigt gælder, når man som marketingchef skal sammensætte det hold af samarbejdspartnere, der skal skabe den fremragende reklame for virksomheden. Opgaven er ikke at finde partnere på niveau, men at finde giganter, så man tvinger sig selv til at stå mentalt på tæer for at have en professionel diskussion i øjenhøjde.

Som reklameindkøber må målet være at købe den bedst mulige markedsføring til virksomheden. Det er ikke nødvendigvis den markedsføring, som marketingchefen selv kan skabe. Hvis det i et samarbejde med bureauerne gang på gang er marketingchefens ideer, der bliver til virkelighed, er det enten et tegn på, at samarbejdspartnerne ikke er dygtige nok eller, at marketingchefen i stedet for at lede processen dominerer den.

Enhver marketingchef er i den misundelsesværdige situation at være den, der bringer pengene til bordet. Så man har intet andet på spil end ens eget ego og kan derfor netop være den, der beredvilligt tager rollen som den dummeste i lokalet og dermed løsner op for angsten for at fejle. Et rum fyldt med kompetente specialister, bliver hurtigt et rum fyldt med vanetænkning og uskrevne sandheder, de færreste tør udfordre af angst for at miste status eller virke inkompetente i kundens øjne. Den bekymring bør man ikke have som marketingchef. Derfor kan man stille de helt fundamentale spørgsmål, der for alvor kan udfordre rammerne for samarbejdspartnernes tænkning.

Når marketingchefen tør at være den dummeste i lokalet, er det retningsvisende for samarbejdskulturen. Det giver bureauerne platformen til at stille de nødvendige ”hvordan” og ”hvorfor”-spørgsmål, der giver dem forståelse for forretningen og dermed også leder dem til at bedre svar på virksomhedens udfordringer. Det er disse spørgsmål, der bringer dem ud af den vanetænkning, der ellers kan opstå i grupper, og derfor er det også marketingchefens opgave at få teamet af samarbejdspartnere til at forstå, at de både kan og skal stille dem.

 

Find de dygtigste

Hvis virksomhedens nuværende bureaupartnere ikke er i stand til at skabe fremragende reklame, der skaber ekstraordinære resultater, er der kun en fornuftig løsning: Skift dem ud og gør det straks.

Der er løseligt anslået 450 bureauer i Danmark, som på den ene eller anden måde arbejder med reklame og markedsføring. Af dem er de 400 nok tilstrækkelige, hvis man skal have løst enkle, skarpt definerede og fast afgrænsede opgaver. Men ønsker man som virksomhed at indkøbe fremragende reklame, der er mere effektiv end konkurrenternes, har den store masse i branchen hverken kapaciteten eller kompetencerne til at kunne levere en ordentlig kvalitet.

Tallet 400 står i øvrigt for egen regning og er baseret på lutter gætværk ud fra rent anekdotiske observationer og oplevelser. Man er velkommen til at tryne mig for det.

De sidste 50 er ofte de største, kendte og mest etablerede navne i branchen. Uden ekstraordinære evner og resultater ville de ikke være kravlet til tops. Men som det altid er med konsulenter, er også reklamebranchen i høj grad en people’s business. Så der skal research til for at forstå, hvilke bureauer der har de menneskelige ressourcer til at levere deres bedste arbejde, og hvilke der er udbrændte kometer, som langsomt er ved at fise ud.

Brug netværket. Hør om andres erfaringer. Læs de årlige bureauanalyser og imageundersøgelser. Følg med i branchemedierne og prisuddelingerne. Det burde give en klar idé om, hvem man bør tale med. Lav en long list og gå den nøje igennem. Tjek nøglepersonerne på LinkedIn og gennem alle andre mulige kanaler. Dette er de mennesker, som i høj grad skal skabe de næste års fremtid for virksomheden. Så ingen research kan være for meget. Læg især mærke til omdømmet. Som jeg kommer ind på i næste artikel er tillid den afgørende byggesten i et samarbejde, der skal skabe ekstraordinære resultater. Så stil spørgsmålet: Er det her mennesker, jeg kan lide og vil kunne stole på?

Næste skridt er en bureaurunde. Saml et hold med forståelse for opgaven og tag ud og tal med de enkelte bureauer. Insisterer på at møde hele det potentielle team og ikke bare en kundeansvarlig. Og brug mest tid på at lytte til de personer, som i sidste ende skal sidde til langt ude på natten og skabe de ideer, der skal få virksomhedens reklame til at rage frem foran konkurrenterne. Det er dem, pengene skal satses på.

Et enkelt ord om pitches. Forbløffende mange ellers fornuftige ledere er forelskede i tanken om at udskrive bureaukonkurrencer. De bygger det på den grundlæggende fejlagtige tanke, at det beviser bureauets evne til at forstå virksomhedens strategiske udfordring og skabe kommunikation, der overvinder den. Og oven i hatten får man så en lang række af gode, gratis (eller næsten gratis) ideer. Problemet er selvfølgelig, at det ikke holder til et sekunds nærmere inspektion.

For det første kan bureauet selvfølgelig ikke i en meget kort pitchperiode både forstå, analysere og udfordre virksomhedens strategiske udfordringer korrekt. Det kræver et nært og langvarigt samarbejde med marketingafdelingen i en analytisk proces, hvor alle vinkler bliver vendt. I en pitchproces er forholdende helt anderledes. Derfor bliver bureauets strategiske præsentation sjældent meget andet end en jammerlig gentagelse af briefingen presset ned i bureauets foretrukne analysemodel.

Det siger sig selv, at de ideer, der opstår på sådan et grundlag, sjældent løser de reelle problemer eller passer til den strategiske retning for virksomhedens brand. I stedet for gode, gratis ideer, står man tilbage med en samling af mere eller mindre vilde skud uden reelle anvendelsesmuligheder. Og i de sjældne tilfælde, hvor en idé skiller sig positivt ud, så husk at den er skabt i en panikpræget proces på baggrund af meget ringe viden om virksomheden og markedet. Derfor er det sandsynligvis en rigtig dårlig idé, når det kommer til stykket. Værre er, at det vindende bureau vil opleve, at de allerede har leveret det arbejde, de troede, de kunne tage sig betalt for. Derfor vil de forsøge at hive gevinsten hjem gennem opskruede produktionsbudgetter, som vil give anledning til diskussion og så kimen til mistillid.

Som jeg kommer ind på i næste artikel bygger ethvert effektivt samarbejde på gensidig tillid. Og tillid bliver ikke skabt ved at lave kunstige skønhedskonkurrencer og bruge sin position som indkøber til at få gratis ydelser. I stedet handler det om at møde alle på bureauet. Om at fornemme stemningen og vurdere om I sammen kan udgøre et godt team. Se det mere som en ansættelsessamtale end som en proces, hvor man som indkøber hyrer en konsulent.

Måske viser det sig allerede i den indledende proces, at det er svært at finde et bureau, der lever op til kravene. Muligvis har det foretrukne bureau allerede en anden kunde i samme branche. Eller man leder efter noget helt specielt uden at kunne finde det. Så vær ikke bleg for at kigge ud over landets grænser. Rigtig mange danske virksomheder har etableret succesfulde samarbejder med reklamebureauer uden for andedammen. Så løft blikket opad og udad i din søgen efter de dygtigste.

 

Hvordan kommer vi videre?

Det er nemt at sige, at man bevidst skal skabe rammerne for at blive den dummeste person i lokalet. Er det overhovedet rigtigt? Og hvordan gør man det i praksis?

Kom med din mening og lad mig og dine kolleger i branchen høre, hvad du mener. Der er intet andet på spil end chancen for, at vi sammen kan blive klogere.

Honda Grrr

Det gode reklamekøb del 2: Formuler en kreativ vision

– del 2 ud af 10: Formuler en kreativ vision.

Der er en kløft imellem, hvad marketingchefen indkøber af reklame og den viden, der skal til for at stille opgaven og sikre udbyttet. Marketingchefens fornemmelse for reklame og formuleringen af en kreativ vision kan slå bro over denne videnskløft.

Man kan opstille håbløst mange gode råd om, hvordan man bliver en bedre reklamekøber. Jeg har valgt at begrænse mig til disse ni punkter, som jeg introducerede i sidste uge:

 

  1. Formuler en kreativ vision
  2. Vær den dummeste i lokalet
  3. Skab tillid
  4. Vær klar
  5. Tag styringen
  6. Glem din holdning
  7. Få alle med
  8. Lær hver gang
  9. Hold fast

 

Her i artiklen, tager jeg fat i det allerførste og måske vigtigste punkt. Et, som jeg forventer, en del vil være uenige med mig i. Nemlig at det er marketingchefens vigtigste opgave at formulere en kreativ vision for brandet. En vision, der skal bygges på et fundament af struktureret opsamlet viden og erfaring.

 

Marketingchefens fornemmelse for reklame

Mød Marie. Marie er marketingchef. Og lige nu kigger hele bureauets team forventningsfuldt på hende og afventer dommen over det koncept, hun lige har fået præsenteret. Marie åbner munden …

Intet i hendes 5 års cand.merc.-uddannelse med PEST, Porter, SWOT og de 4P’er har forberedt hende på dette. Og havde hun fulgt den typiske karrierevej i den typiske marketingafdeling ville hun stort set aldrig have oplevet at skulle forholde sig til, hvad god reklame er, og hvordan den virker. Hvad hun havde af viden og erfaring ville være samlet op hen ad vejen på en tilfældig facon.

Nu er Marie ikke som så mange andre. Så hun har lige fra starten af sin karriere bevidst opsøgt god reklame og læring om, hvad der gør den effektiv. Hun har tryglet og tigget sig til at deltage i de store udenlandske awards, workshops og seminarer, og hun har været med de få steder i den danske debat, hvor den gode reklame er til diskussion. Hun skal nok klare sig.

Desværre er de færreste som Marie. Det er ikke den gode reklame, der står øverst på marketingchefens dagsorden. Som beskrevet kort i forrige artikel spiller den generelle, brandorienterede og strategiske tilgang andenviolin til fordel for at halse efter de nyeste buzzwords – i skrivende stund vel stadig omnichannel. Man har gjort værktøjet til strategien og ignoreret det måske vigtigste i faget overhovedet: At være en god indkøber. Der er ganske enkelt en videnskløft mellem, hvad marketingchefer skal indkøbe hos reklame- og mediebureauerne, og hvad det kræver at stille opgaven og sikre et højt udbytte.

Nu er det de færreste, der er kravlet til tops på marketingpyramiden uden at være proaktive og selvstændige individer. Så mange vil mere eller mindre bevidst forsøge at slå en bro over den afgrund ved selv at opstille en række regelsæt for den gode reklame uden at disse nødvendigvis bygger på andet og mere end en helt subjektiv holdning. Det kan føre til et dysfunktionelt arbejdsklima, hvor bureauerne i højere grad bliver vurderet på deres evne til at begå sig i et minefelt af kunstige regler fremfor den reelle kvalitet og effekt af deres arbejde.

Et eksempel. Ofte kan det handle om at gøre et stort nummer ud af konnotationer og negativ kontra positiv betydning. Jeg glemmer fx aldrig marketingchefen for en supermarkedskæde, som ville have bureauet til at lave reklame for butikkernes bemandede ostehandel, men de måtte ikke bruge ordet ”ost”, fordi det i hans verden var negativt ladet. Gu’ er det da sjovt, men i en anden marketingafdeling et andet sted, blev selvsamme positiv/negativ-tankegang taget så meget til yderligheder, så bureauets tilgang til nye opgaver ikke først og fremmest var at skabe effekt, men at undgå at få arbejde afvist, fordi der havde sneget sig elementer ind, som kunne tolkes negativt.

Myten om, at reklame, der tager udgangspunkt i noget negativt, nødvendigvis er dårlig og ineffektiv reklame, er blevet gennemhullet gang på gang. Det klassiske og måske mest elegante eksempel er Honda-kampagnen, der startede med had:

Hvorfor er det så vigtigt, at marketingchefen har en fornemmelse for reklame? Hun skal jo ikke skabe ideerne. Den opgave ligger hos bureauerne.

En forklaring er nærliggende:  Den ene forklaring er nærliggende. Marketingchefen skal selvfølgelig have et ordentligt grundlag at vurdere reklamekoncepter på. Den anden er mindre åbenlys og er min egentlige pointe: Marketingchefen skal formulere og kommunikere en kreativ vision.

Den tager vi lige igen: Marketingchefen skal kunne skabe og dele en kreativ vision, der kan danne grobund for det gode samarbejde og dermed også i sidste ende den gode reklame, der skaber bedre resultater på mere effektiv maner, end den ligegyldige gør.

 

Formuler en kreativ vision

Jeg siger selvfølgelig ikke, at marketingchefen skal skabe det kreative koncept. Det er en opgave for specialisterne på reklamebureauet. Når jeg skriver kreativ vision mener jeg 1) målet: hvad skal brandet udfylde af rolle i kundens liv? Og 2) hvordan kommer man derhen? Målet er visionen; den kreative vej er midlet. Sammen udgør de den kreative vision.

Kreativ vision

Overvej hvad det er for kreative virkemidler, der skal til for at nå målet. Hvordan skal brandet appellere til kunden? Svaret kan ligge i virksomhedens værdier, tone of voice og dets ”why?”, hvis man har kunnet formulere det.

Som minimum bør man som marketingchef have en klar holdning til, om reklamens appel eller budskab skal være rationelt, følelsesmæssigt eller måske en blanding af begge. Svaret er ikke entydigt. Det skal findes i den specifikke situation og opgave for kommunikationen. Men det er værd at tage med, at det bedste svar kan være det, som de fleste instinktivt fravælger. Overvej i stedet disse tre pointer:

 

Vækst i share of market

  1. Vi ved, at kreativ reklame – forstået som prisvindende reklame – har en bedre effekt end ikke-kreativ reklame.Budskabsform i kampagner med høj ROI
    Vi ved også, at emotionelle budskaber har en bedre effekt end rationelle budskaber eller den blanding af det emotionelle og rationelle budskab, som vi typisk forfalder til.

    Budskabsformer i kreative versus ikkekreative kampagner

  2. Endelig ved vi, at reklame med et emotionelt budskab med højere sandsynlighed også er kreativ reklame, og derfor også reklame, som jævnfør punkt 1 har en højere effekt.

Som med alt, der involverer mennesker, er heller ikke reklame en eksakt videnskab. Det bedste, man kan gøre som ansvarlig reklameindkøber, er at stable odds i ens eget favør og håbe, at fremtiden, hvor kommunikationen møder markedet, falder sådan ud, som man har satset på. De tre punkter for oven betyder, at man som marketingchef bør være bevidst om, at virksomhedens reklame har en højere sandsynlighed for at være effektiv, hvis den er kreativ og har et emotionelt budskab. Men det er ingen garanti.

Den anden del af den kreative vision handler om målet med kommunikation. Det skal ikke forstås som det kommercielle slutmål, der altid vil være at flytte varer eller holdninger, men som den helt konkrete værdi brandet skal have i kundens liv og hverdag. Værdien finder man sjældent i selve produktet. Forbrugeren er i langt de fleste tilfælde komplet ligeglad med, om hun køber den ene vare eller den anden. Langt de fleste er alligevel substitutter. Uanset hvor trofast mange marketing- og produktansvarlige klynger sig til det gamle USP, så er fakta i vores verden af overflod, at de færreste produkter har unikke fordele. Nok kan der være forskelle. Men det betyder ikke, at de bliver opfattet som hverken unikke eller værdifulde i kundens øjne.

Kig i stedet på hele kunderejsen og oplevelsen undervejs. Hvad er der af nedslag i kundens liv, hvor brandet eller produktet gør en positiv og mærkbar forskel? Led efter en indsigt, der bygger på ESP’er. Eller kig nøje på samtalen i markedet og undersøg, om den ikke kan drejes et helt andet sted hen. Gør som Volvo. Da alle andre talte om økonomi og køreegenskaber, startede de en samtale om sikkerhed. Pludselig handlede bilkøbet ikke længere om kubik, men om beskyttelse af familien. Andre bilfabrikanter har kopieret den fysiske sikkerhed, men det emotionelle rum er stadig ejet af Volvo. For life.

Den kreative vision skal udgøre selve fundamentet for marketingchefens briefing til reklamebureauet. Hvordan man i praksis formulerer den må være op til marketingchefens indsigt i egne evner og ønske til input fra interessenterne. Men om det bliver gjort alene, på organisationsniveau eller i tæt samarbejde med bureaupartnerne, er det også marketingchefens opgave at få den kreative vision udbredt, forstået og accepteret i organisationen. Brug tid på både at formulere den og debattere den. For er den kreative vision på plads, bliver det ulige meget nemmere at skabe et kreativt koncept, som både leverer varen, passer til strategien og kan accepteres af alle interessenter i organisationen.

Derfor er formuleringen af en kreativ vision i min optik marketingchefens vigtigste opgave. En stærk vision vil ikke bare fungere som internt fyrtårn og dermed lette indkøbsprocessen og accepten i organisationen. Den vil udgøre det vigtigste eksterne styringsredskab i forhold til bureaupartnere og forhåbentlig også fungere som motiverende kraft for de kreative kræfter, der skal udføre det reelle arbejde.

En kreativ vision sikrer den strategiske sammenhængen mellem forretningen og markedsføringen, og er dermed også med til at løfte hele marketingfunktionen op på et et strategisk plan. Den skaber ikke blot kortsigtede gevinster. Ved at sikre sig at kommunikationen danner betydning eller mening i et vigtigt og relevant punkt i kundens liv, skaber den kreative vision en solid og langsigtet konkurrencemæssig fordel, som konkurrenterne ikke blot kan kopiere.

Så for at opsummere: Marketingchefen er reklameindkøber. Derfor bør marketingchefen også have konkret viden om, hvordan man vurderer kvaliteten af en reklame. Den viden skal danne grundlag for marketingchefens kreative vision. Den kreative vision skal som minimum formulere, hvor i kundens hverdag brandet/produktet skal skabe værdi, og hvad det er for virkemidler, som kommunikationen skal benytte sig af. En stærk kreativ vision fungerer som internt og eksternt fyrtårn og sikrer strategisk stærke og unikke markedspositioner.

 

Hvad siger du til det?

Alt dette er blot mine egne overvejelser om, hvad der skal til for at gøre danske marketingchefer til bedre reklamekøbere. Har du selv en holdning eller en mening, så del den her. Enhver debat kan kun gøre os klogere på det gode reklamekøb.

Fik du i øvrigt ikke introduktionen til artikelserien med, kan du læse den her.

Del 1 ud af 10: Det gode reklamekøb