whiskas

Stol på dit reklamebureau

– del 4 ud af 10 om det gode reklamekøb.

I alle organisationer bliver de bedste resultater skabt af teams, der arbejder godt sammen. Det gælder også for teamet marketingafdeling/samarbejdspartnere. Hjørnestenen i ethvert godt samarbejde er tillid. Så lær at stole på dit reklamebureau for at blive en bedre reklamekøber.

Da jeg startede denne serie af artikler om det gode reklamekøb, valgte jeg 9 punkter ud, som jeg mener er de vigtigste byggesten, når det handler om at blive en bedre indkøber af fremragende reklame:

 

  1. Formuler en kreativ vision
  2. Vær den dummeste i lokalet
  3. Skab tillid
  4. Vær klar
  5. Tag styringen
  6. Glem din holdning
  7. Få alle med
  8. Lær hver gang
  9. Hold fast

 

Denne gang handler det om noget, der kan falde mange svært: At stole på mennesker uden for ens egen gruppe. Det handler om tillid som fundamentet for det gode samarbejde.

Tillid skaber resultater

Skal du kun læse én Harvard Business Review artikel denne uge, så google dig frem til The Secrets of Great Teamwork fra juni 2016-udgaven. Artiklen, skrevet af Martine Haas fra Wharton School, University of Pennsylvania og Mark Mortensen fra INSEAD, tager tråden op fra den årelange forskning i teamsamarbejde, som pioneren inden for adfærd i organisationer, Richard Hackman, har nærstuderet siden 70’erne.

Skåret ind til benet konkluderer artiklen, at der er målbare og afgørende forskelle mellem effektive teams og teams, som leverer dårlige resultater. Det interessante er, at forskellen i deres præstationer ikke først og fremmest afhænger af personlighederne, attituderne eller opførslen blandt teamets medlemmer. Det er altså ikke sådan, at der er én type ”rigtig” team-player; tværtimod kan effektive teams udgøre hele spektret fra divaen til den stille mus. Langt mere afgørende for samarbejdet, og dermed også resultaterne, er disse tre grundbetingelser: En overbevisende retning, en stærk struktur og en understøttende ramme. Sammen bygger de den gensidige tillid, der får teamet til at levere bedre end summen af de enkeltes præstationer.

Hvorfor er det så interessant, når man som marketingchef vil sikre, at virksomheden får fremragende – og dermed effektiv – reklame? Det er det selvfølgelig, fordi marketingchefen bør kunne sætte sit eget hold af medarbejdere og eksterne samarbejdspartnere og stræbe efter at samle et hold af giganter, så det er marketingchefen, der er den dummeste i lokalet, sådan som jeg beskrev i sidste artikel. Men dermed er arbejdet langtfra gjort. Hvis man som leder tror, at det er nok bare at samle et hold af de skarpeste hænder og hjerner for at skabe ekstraordinære resultater, har man ikke forstået, hvad ledelse går ud på, nemlig at sikre at hele holdet af medarbejdere og eksterne samarbejdspartnere arbejder effektivt sammen.

Desværre er det sjældent sådan, at relationen til bureauerne bliver set. I stedet er der en ganske vist naturlig tilbøjelighed til at se teamet og ledelsen af det som noget internt, der kun omhandler marketingafdelingens egne medarbejdere og dens interne interessenter, mens bureaupartnerne bliver en art black box, der bare skal levere uden, at man som marketingchef behøver at involvere sig i, hvordan resultaterne bliver produceret. Sat på spidsen, er der et os og dem, hvor der burde være et vi.

Min påstand er ganske enkelt, at man som marketingchef har en afgørende vigtig ledelsesopgave i at sikre det bedst mulige samarbejde i hele det team, som er ansvarligt for virksomhedens markedsføring. Det vil sige både egne medarbejdere og bureaupartnerne. Det tror jeg sådan set, at de fleste marketingansvarlige vil være enige med mig i. Men alligevel bliver leverandørerne ofte mødt med kontrol og mistillid, mens der sjældent bliver arbejdet bevidst med omforme samarbejdsrelationen, så virksomhed og bureau bliver til et high performance team.

Skeptikere kan indvende, at der er et indbygget modsætningsforhold i relationen mellem indkøber og leverandør. Den ene part vil have mest muligt arbejde for færrest penge, mens den anden vil levere mindst for mest. Det hele bliver forstærket af bureauernes afregningsmodel, hvor vi som indkøbere betaler for forbrugt tid fremfor resultater. Og ja, selvfølgelig er der en konflikt. Men den er ikke anderledes end modsætningerne mellem arbejdsgiver og arbejdstager, der grundlæggende går ud på de samme ting.

Alligevel arbejder vi som ledere ud fra en tro på, at den konflikt kan overvindes, at den blegner i betydning, når det handler om de fælles mål, man kan have som arbejdsgiver og arbejdstager: At skabe mening og fælles vækst. Præcis det samme kan gøre sig gældende i relationen mellem virksomhed og det rigtige bureau. Fælles ambitioner og ønsket om at skabe noget ekstraordinært bliver vigtigere end kortsigtede økonomiske gevinster. Men det kræver, at man tager opbygningen af det gode teamarbejde mindst lige så seriøst, som når det gælder ens egne medarbejdere.

 

Spørg Google om tillid

Tillid mellem teammedlemmer handler ikke om at have dræbt kaniner sammen og sovet frysende i en skov eller om at have sniffet coke fra stripperbryster på Oslofærgen. Bevares, diverse teambuildingkurser kan have deres værdi, men de er hverken alfa eller omega, når det handler om at opbygge et effektivt teamsamarbejde. I hvert fald ikke, hvis man skal tro Google og Projekt Aristoteles.

For på vanlig metodisk og analytisk vis kastede de sig ud i at undersøge, hvorfor deres mange teams præsterer så forskelligt, og hvad det er for faktorer, der gør en forskel. På bedste Google-maner trawlede de gennem bjerge af data for at finde mønstre; fællestræk mellem effektive teams. I en spejling af Richard Hackman forskning fandt de frem til, at højtpræsterende teams ikke først og fremmest kan identificeres ud fra de enkelte teammedlemmers kompetencer eller personlige egenskaber. Det var ikke den enkelte medarbejderes viden og erfaring, deres intelligens eller deres DISC, MBTI, Enneagram, whatever, som gjorde det muligt at forudsige, om teamet kunne levere fremragende resultater. I stedet var der kun én faktor, som for alvor skilte sig ud: Teamets grad af psykologisk sikkerhed; tillid med andre ord.

Amy Edmondson fra Harvard Business School introducerer begrebet her:

 

“Psychological safety is a sense of confidence that the team will not embarrass, reject or punish someone for speaking up”

Alle disse forskere som Hackmann, Haas, Mortensen og Edmonson, deres egne empiriske undersøgelser og Googles årelange jagt blandt egne medarbejdere for at destillere hemmeligheden bag effektive teams peger alle i samme retning. Det gode samarbejde bygger på tillid skabt gennem psykologiske sikkerhed, der bygge på disse 5 punkter:

 

  • Gør forventningerne til teamet klokkeklare. Som marketingchef gør man det ved at formulere en kreativ vision og være skarp i briefingen, sådan som jeg vender tilbage til i næste artikel.
  • Sørg for forudsigelighed. Teamet skal vide, hvordan arbejdet bliver vurderet og af hvem. Det handler med andre ord om governance og om at sikre intern opbakning fra topledelsen og et mandat som gør, at der hverken sker pludselige skift i strategien eller, at direktørens kones sans for form og farver pludselig afgør, hvad der er inde, og hvad der er ude.
  • Feedback og eksplicit værdsættelse af godt arbejde. Man kan komme langt ved at rose sine samarbejdspartnere. Det kan synes åbenlyst, men hvis det er, er det en gåde, hvorfor flere ikke gør det.
  • Åben kommunikation og delt viden. En leverandør af marketingydelser skal rådgive virksomheden bedst muligt om inden for sit felt. Det kræver viden om tingenes tilstand. Så del alle indsigter og alle analyser. Også når det går hen og gør ondt. Jeg husker stadig en CMO i et stort selskab, som under et møde brokkede sig over, at reklamebureauet ikke var proaktivt og kom til ham med forslag på, hvordan udviklingen kan vendes, når salget begynder at dale. En time senere, i et andet møde, forbød han at videresende salgsrapporter til eksterne samarbejdspartnere, fordi det var fortrolige oplysninger. Spot fejlen.
  • Normerne og de skrevne og uskrevne regler for, hvordan man arbejder sammen i et team former kulturen og dermed også den grad af tillid, der er mellem de enkelte teammedlemmer. Som leder af hele teamet af egne medarbejdere og eksterne samarbejdspartnere, er det marketingchefens opgave at sørge for, at de normer bidrager til et effektivt samarbejde. Det handler helt basalt om fælles forståelse af, hvordan man fx kan være uenige. Det interessante her er, at det ikke er sådan, at fx konsensussøgende teams er mere effektive end teams, hvor bølgerne går højt. Tværtimod tyder meget på, at de første har svært ved at tackle kritiske problemer. Det handler i meget højere grad om, at der er en fælles forståelse for, hvordan samarbejdsformen er. Det kræver, at man også får talt om, hvordan man vil tale sammen. Altså igen en klassiske ledelsesopgave også for en marketingchef.

Næste gang skal det handle om at skabe struktur og skarpe forventninger gennem briefingen. God læselyst – og god jul!

 

Hvad mener du?

Er det virkelig en opgave for marketingchefen at opbygge et fælles team og skabe tillid? Skal man ikke bare lade bureauerne tackle deres ende af tingene selv? Hvad mener du?

Kom med din mening og lad mig og dine kolleger i branchen høre, hvad du mener. Der er intet andet på spil end chancen for, at vi sammen kan blive klogere.

 

 

 

 

Holger Wilcks

Jeg er marketingchef med 17 års erfaring i at skabe forretningsresultater gennem kommerciel kreativitet.

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *