Samsonite

Vær klar i spyttet

Del 5 ud af 10 om det gode reklamekøb

For alt for mange annoncører er reklame noget, der bliver skabt ved at flikke en hurtig briefing sammen og lade bureauerne brygge over den nogle uger. Er det sådan, man tror, at man skal forholde sig som marketingansvarlig, har man grundlæggende misforstået sin opgave.

Denne lille serie om det gode reklamekøb startede med, at jeg valgte 9 punkter ud, som jeg mener, gør forskellen mellem at indkøbe middelmådig og fremragende reklame:

  1. Formuler en kreativ vision
  2. Vær den dummeste i lokalet
  3. Skab tillid
  4. Vær klar
  5. Tag styringen
  6. Glem din holdning
  7. Få alle med
  8. Lær hver gang
  9. Hold fast

 

Denne gang handler det om at briefe skarpt og holde fast i tøjlerne i perioden fra briefingen er afleveret til bureauet præsenterer sit oplæg. For fremragende reklame kræver, at marketingchefen kan sætte en retning, kan kommunikere den klart og inspirerende og kan tage styringen over hele processen. Også når den involverer flere bureauer og samarbejdspartnere.

 

Briefingen er en check, du skriver til dig selv

Måden, man som marketingansvarlig briefer på, er umådeligt afgørende for, hvad man får igen. Selv den mest geniale forretningsstrategi er ikke det papir værd, den er skrevet på, hvis den ikke bliver omsat til klokkeklare kommunikationsmål undervejs fra PowerPoint til briefingskabelon. Når det kommer til stykket er alt for mange annoncører usikre på netop dette skridt. Derfor bliver briefingen ofte for vag og dermed også kommunikationen. Resultatet er endnu et stykke middelmådig reklame og et frustreret bureau, som bag lukkede døre og med himmelvendte øjne indvender,”kunden fik, hvad kunden bad om”.

Har alle fremragende kampagner deres udspring i fremragende briefinger? Nej, intet er entydigt og eksakt, når vi har med mennesker at gøre. Men som annoncør skal man hele tiden stable odds i sit eget favør. Og chancen for at få skabt god – eller endda fremragende – reklame bliver væsentlig større, hvis man leverer en briefing til bureauerne, som der er tænkt længe og hårdt over.

I rigtig mange brancher udgør reklame- og markedsføringsinvesteringerne en betydelig del af årsbudgettet og marketing har potentialet til fundamentalt at ændre virksomheder på godt og på ondt. Derfor kræver briefingen af bureauer samme grad af eftertanke, opmærksomhed og professionalisme som alle andre forretningsaktiviteter. Der er ikke i mindre grad brug for de egenskaber, bare fordi der også er kreativitet og idéudvikling involveret. Tværtimod, med den høje grad af subjektivitet som reklame er omgærdet af, er der i endnu højere grad brug for analytiske evner.

Uanset om der er tale om et topbureau eller et lille lokalbureau; en stor strategisk satsning på tværs af flere discipliner eller et specialiseret projekt med relativt lav værdi, er det de samme kerneprincipper, som gælder for enhver briefing. I bund og grund handler det om at beskrive, hvad man vil have og kommunikere det på en måde, så man får det rigtige resultat.

En bedre briefing betyder, at man som annoncør får leveret det rigtige arbejde hurtigere. Det kan have en dramatisk indvirkning på effektiviteten og omkostningerne. Måske skal der i gennemsnit tre præsentationer til, før bureauet har fundet den løsning, som annoncøren gerne vil købe. Tænk hvad det kunne betyde for tidsforbruget og udgifterne, hvis den proces blev forkortet til gennemsnitligt to præsentationer – eller måske endda et pletskud i første forsøg.

Ligningen er simpel: Stramme skriftlige briefinger leveret med passion er lig med engagerede bureauer, slagkraftige kampagner og stærke markedsresultater. Bedre briefinger giver bedre resultater hurtigere og til en lavere pris. Derfor bør bedre briefinger ikke bare være en mulighed, man kan gribe. De bør være en betingelse for overhovedet at kunne kalde sig marketingansvarlig.

 

Klare mål

Det kan synes selvindlysende, at den vigtigste del af enhver briefing er en klar beskrivelse af, hvad målet med opgaven er. Men i praksis er det meget ofte her, det halter allermest. Typisk forveksler man nemlig opgavemålet med de overordnede mål for salget, forretningen, brandet eller markedsføringen og klippe/klistrer fra seneste strategidokument.

Jeg har selv siddet som tilhører til utallige briefinger, hvor en kunde har kæmpet sig gennem denne del af briefingen ved at forklare, at i år budgetter man med, at der samlet skal sælges X antal enheder af Y, og kampagnen skal i øvrigt være med til understøtte den overordnede vision om at være danskernes foretrukne leverandør af Z. Den gode kunde – og alle øvrige i lokalet – vidste godt, at det her blev ingen klogere af, men kunne ikke sætte fingeren på, hvad der gik galt.

Egentlig er det enkelt nok. Målet handler om kommunikationsmålet: Hvad skal kommunikationen udrette? Hvordan skal den potentielle kunde tænke og handle på baggrund af reklamekommunikationen? Vejen derhen går over kundeløftet eller proposition på engelsk, som vi alt for ofte oversætter til ”tilbud” i briefingen og som derfor tit udelukkende kommer til at handle om prissætning.

Det er den her del, som de fleste nok finder allersværest. For et kundeløfte/en proposition har intet med pris og produkt at gøre. I stedet handler det om fordelens fordel. Hvad gør tilbuddet for kunden, som er så attraktivt, at vedkommende må handle og dermed opfylde kommunikationsmålet?

Ofte er der et oplevet pres på, at nu skal der skabes noget opsigtsvækkende og genialt. Men pas på med at falde i den grøft. Tænk på formuleringen af kundeløftet som en konsekvens af målet med kommunikationen kombineret med forbrugerindsigten, så skriver det stort set sig selv.

Et eksempel: Som nordeuropæisk bilfabrikant i 70’erne benytter du oliekrise, økonomisk nedtur og fokus på trafikdrab til at ændre, hvad forbrugerne har med i overvejelserne, når de køber ny bil (kommunikationsmålet). Indsigten er, at ro i sindet og status ved åbenlyst at sikre sin familie er vigtigere for mange end krom og glamour. Kombiner de to og kundeløftet giver sig selv: Volvo betyder sikkerhed.

Volvo betyder sikkerhed

Den anden store fælde, når man skriver en briefing, er at starte fra begyndelsen og arbejde sig ned igennem en eller anden fast skabelon. Man bruger tiden og energien på at presse alt ned i snævert definerede afsnit og tror, at arbejdet er gjort, hvis det lykkedes. Men det er ikke skabelonen, der skaber den gode briefing. Det er, hvad man putter i den af eftertanke.

Begynd hellere med at tænke grundigt over, hvad der skal siges. Undgå at klippe og klistre fra tidligere briefinger og andre dokumenter. Forretningsstrategiens afsnit om dette års salgs- og marketingmål er ikke nødvendigvis relevant for enhver briefing. Brug i stedet tiden og pladsen til en skarp beskrivelse af de helt specifikke mål med denne særlige briefing.

 

Skriv kort og skriv selv

Jeg er selv en hund efter baggrundsdetaljer og mest mulig information, når jeg skal løse en opgave. Men jeg har også efterhånden lært, at det er de færreste, som har det sådan. Og fair nok. Information kan være et tveægget sværd. For nok giver den mere viden, men man risikerer også at målet forsvinder i detaljerne.

Hold briefingen stram og kortfattet. Tænk hele tiden over, hvad der reelt er brug for og, hvad der er overflødigt. Og vær forberedt på, at det tager væsentligt længere tid at tænke længe og skrive kort. Det vidste allerede den franske matematiker og filosof Blaise Pascal som i 1657 sluttede et brev til en ven i skrev til en ven således: ”Det blev et langt brev, fordi jeg ikke havde tid til at gøre det kortere.

Undgå for alt i verden også marketing- og forretningslingo, som I bruger i din virksomhed, men som måske er meningsløs for bureauet – eller endnu vigtigere: Som måske har nuancer af betydning, I kender, men bureauet ikke gør. Hold sproget enkelt og klart.

Vigtigst af alt: Skriv briefingen selv. Det er alt for vigtig en opgave at overlade til andre end den mest erfarne marketingperson i virksomheden. Hvis du er marketingansvarlig, må den person jo være dig. En briefing er ikke en lejlighed til at uddelegere og give marketingkoordinatorerne en praktisk øvelse. En briefing er din bedste lejlighed til at påvirke virksomhedens kommunikation i en retning, hvor I skaber fremragende reklame med fremragende markedsresultater.

 

Skab passion

Spørger man bureauerne, hvad en god briefing er, vil de ofte svare, at den skal være både skriftlig og mundtlig og handle om målsætninger, krav, målgrupper osv. Kun når man går dem lidt på klingen, nævner de, at det er kritisk, at bureauets team også bliver inspireret til at skabe fremragende arbejde. Som annoncør glemmer man det ofte og tror, at bureauet er motiveret af penge, angst for at miste budgettet eller simpelthen af enhver mulighed for at skabe noget godt arbejde.

Men i min erfaring får man bedre resultater, hvis man ikke bare skriver en gennemtænkt og skarp briefing, men hvis man også bruger sin egen kreativitet til at gøre selve briefingen til en inspirerende oplevelse. Det gør, at briefingen stikker ud i forhold til de mange andre opgaver, bureauet sidder med. Ved selv at træde ud på kanten og tage en kreativ chance, demonstrerer man empati for bureauet psykologiske processer og højner dermed chancen for, at man har givet et afsæt til et gedigent kreativt spring ud i det territorie, hvor de fremragende kampagner trives. Endelig signalerer man dermed, at man er i markedet for en fremragende og kreativ kampagne og at man i højere grad vil blive henrykt end skræmt, når man får den præsenteret.

Det bør ikke overraske nogen, at det forholder sig sådan. Grundprincippet i enhver ordentlig ledelse er at gå foran og vise vej. Inspirerer man som annoncør, får man en inspireret samarbejdspartner i bureauet, som er villigere til at gå længere og arbejde hårdere for at tilfredsstille. Mennesker følger mennesker. Ikke titler. Gør det derfor til et grundlæggende princip at bureaupartnerne skal inspireres. Det vil have indflydelse både på, hvordan briefingen bliver skrevet og, hvordan den bliver leveret.

 

Hvor er briefingskabelonen?

Hvis du begyndte med at læse denne artikel med en forventning om, at du ville få en liste med uomgængelige briefingpunkter eller den ultimative skabelon, må jeg skuffe dig. Briefinger fås i lige så mange formater, som der er virksomheder. Hvilken en der passer til din, må du selv afgøre. Eller skriv til mig, så hjælper jeg gerne.

Husk bare én ting: Det er ikke skabelonen, man hvad du ligger i den, der gør forskellen mellem den gode og den dårlige briefing og dermed meget ofte også mellem den middelmådige og den fremragende reklame.

 

Hvad mener du?

Næste gang handler det om tage projektlederrollen på sig og ikke overlade den til reklamebureauet. Men i mellemtiden vil jeg da meget gerne høre, hvad du har af erfaringer med briefinger, uanset om du har været i den modtagende eller afleverende ende:

Hvad har fungeret rigtig godt? Og hvad har fungeret rigtig skidt? Hvad er dine bedste råd? Giv dit besyv med og gør os alle klogere.

 

whiskas

Stol på dit reklamebureau

– del 4 ud af 10 om det gode reklamekøb.

I alle organisationer bliver de bedste resultater skabt af teams, der arbejder godt sammen. Det gælder også for teamet marketingafdeling/samarbejdspartnere. Hjørnestenen i ethvert godt samarbejde er tillid. Så lær at stole på dit reklamebureau for at blive en bedre reklamekøber.

Da jeg startede denne serie af artikler om det gode reklamekøb, valgte jeg 9 punkter ud, som jeg mener er de vigtigste byggesten, når det handler om at blive en bedre indkøber af fremragende reklame:

 

  1. Formuler en kreativ vision
  2. Vær den dummeste i lokalet
  3. Skab tillid
  4. Vær klar
  5. Tag styringen
  6. Glem din holdning
  7. Få alle med
  8. Lær hver gang
  9. Hold fast

 

Denne gang handler det om noget, der kan falde mange svært: At stole på mennesker uden for ens egen gruppe. Det handler om tillid som fundamentet for det gode samarbejde.

Tillid skaber resultater

Skal du kun læse én Harvard Business Review artikel denne uge, så google dig frem til The Secrets of Great Teamwork fra juni 2016-udgaven. Artiklen, skrevet af Martine Haas fra Wharton School, University of Pennsylvania og Mark Mortensen fra INSEAD, tager tråden op fra den årelange forskning i teamsamarbejde, som pioneren inden for adfærd i organisationer, Richard Hackman, har nærstuderet siden 70’erne.

Skåret ind til benet konkluderer artiklen, at der er målbare og afgørende forskelle mellem effektive teams og teams, som leverer dårlige resultater. Det interessante er, at forskellen i deres præstationer ikke først og fremmest afhænger af personlighederne, attituderne eller opførslen blandt teamets medlemmer. Det er altså ikke sådan, at der er én type ”rigtig” team-player; tværtimod kan effektive teams udgøre hele spektret fra divaen til den stille mus. Langt mere afgørende for samarbejdet, og dermed også resultaterne, er disse tre grundbetingelser: En overbevisende retning, en stærk struktur og en understøttende ramme. Sammen bygger de den gensidige tillid, der får teamet til at levere bedre end summen af de enkeltes præstationer.

Hvorfor er det så interessant, når man som marketingchef vil sikre, at virksomheden får fremragende – og dermed effektiv – reklame? Det er det selvfølgelig, fordi marketingchefen bør kunne sætte sit eget hold af medarbejdere og eksterne samarbejdspartnere og stræbe efter at samle et hold af giganter, så det er marketingchefen, der er den dummeste i lokalet, sådan som jeg beskrev i sidste artikel. Men dermed er arbejdet langtfra gjort. Hvis man som leder tror, at det er nok bare at samle et hold af de skarpeste hænder og hjerner for at skabe ekstraordinære resultater, har man ikke forstået, hvad ledelse går ud på, nemlig at sikre at hele holdet af medarbejdere og eksterne samarbejdspartnere arbejder effektivt sammen.

Desværre er det sjældent sådan, at relationen til bureauerne bliver set. I stedet er der en ganske vist naturlig tilbøjelighed til at se teamet og ledelsen af det som noget internt, der kun omhandler marketingafdelingens egne medarbejdere og dens interne interessenter, mens bureaupartnerne bliver en art black box, der bare skal levere uden, at man som marketingchef behøver at involvere sig i, hvordan resultaterne bliver produceret. Sat på spidsen, er der et os og dem, hvor der burde være et vi.

Min påstand er ganske enkelt, at man som marketingchef har en afgørende vigtig ledelsesopgave i at sikre det bedst mulige samarbejde i hele det team, som er ansvarligt for virksomhedens markedsføring. Det vil sige både egne medarbejdere og bureaupartnerne. Det tror jeg sådan set, at de fleste marketingansvarlige vil være enige med mig i. Men alligevel bliver leverandørerne ofte mødt med kontrol og mistillid, mens der sjældent bliver arbejdet bevidst med omforme samarbejdsrelationen, så virksomhed og bureau bliver til et high performance team.

Skeptikere kan indvende, at der er et indbygget modsætningsforhold i relationen mellem indkøber og leverandør. Den ene part vil have mest muligt arbejde for færrest penge, mens den anden vil levere mindst for mest. Det hele bliver forstærket af bureauernes afregningsmodel, hvor vi som indkøbere betaler for forbrugt tid fremfor resultater. Og ja, selvfølgelig er der en konflikt. Men den er ikke anderledes end modsætningerne mellem arbejdsgiver og arbejdstager, der grundlæggende går ud på de samme ting.

Alligevel arbejder vi som ledere ud fra en tro på, at den konflikt kan overvindes, at den blegner i betydning, når det handler om de fælles mål, man kan have som arbejdsgiver og arbejdstager: At skabe mening og fælles vækst. Præcis det samme kan gøre sig gældende i relationen mellem virksomhed og det rigtige bureau. Fælles ambitioner og ønsket om at skabe noget ekstraordinært bliver vigtigere end kortsigtede økonomiske gevinster. Men det kræver, at man tager opbygningen af det gode teamarbejde mindst lige så seriøst, som når det gælder ens egne medarbejdere.

 

Spørg Google om tillid

Tillid mellem teammedlemmer handler ikke om at have dræbt kaniner sammen og sovet frysende i en skov eller om at have sniffet coke fra stripperbryster på Oslofærgen. Bevares, diverse teambuildingkurser kan have deres værdi, men de er hverken alfa eller omega, når det handler om at opbygge et effektivt teamsamarbejde. I hvert fald ikke, hvis man skal tro Google og Projekt Aristoteles.

For på vanlig metodisk og analytisk vis kastede de sig ud i at undersøge, hvorfor deres mange teams præsterer så forskelligt, og hvad det er for faktorer, der gør en forskel. På bedste Google-maner trawlede de gennem bjerge af data for at finde mønstre; fællestræk mellem effektive teams. I en spejling af Richard Hackman forskning fandt de frem til, at højtpræsterende teams ikke først og fremmest kan identificeres ud fra de enkelte teammedlemmers kompetencer eller personlige egenskaber. Det var ikke den enkelte medarbejderes viden og erfaring, deres intelligens eller deres DISC, MBTI, Enneagram, whatever, som gjorde det muligt at forudsige, om teamet kunne levere fremragende resultater. I stedet var der kun én faktor, som for alvor skilte sig ud: Teamets grad af psykologisk sikkerhed; tillid med andre ord.

Amy Edmondson fra Harvard Business School introducerer begrebet her:

 

“Psychological safety is a sense of confidence that the team will not embarrass, reject or punish someone for speaking up”

Alle disse forskere som Hackmann, Haas, Mortensen og Edmonson, deres egne empiriske undersøgelser og Googles årelange jagt blandt egne medarbejdere for at destillere hemmeligheden bag effektive teams peger alle i samme retning. Det gode samarbejde bygger på tillid skabt gennem psykologiske sikkerhed, der bygge på disse 5 punkter:

 

  • Gør forventningerne til teamet klokkeklare. Som marketingchef gør man det ved at formulere en kreativ vision og være skarp i briefingen, sådan som jeg vender tilbage til i næste artikel.
  • Sørg for forudsigelighed. Teamet skal vide, hvordan arbejdet bliver vurderet og af hvem. Det handler med andre ord om governance og om at sikre intern opbakning fra topledelsen og et mandat som gør, at der hverken sker pludselige skift i strategien eller, at direktørens kones sans for form og farver pludselig afgør, hvad der er inde, og hvad der er ude.
  • Feedback og eksplicit værdsættelse af godt arbejde. Man kan komme langt ved at rose sine samarbejdspartnere. Det kan synes åbenlyst, men hvis det er, er det en gåde, hvorfor flere ikke gør det.
  • Åben kommunikation og delt viden. En leverandør af marketingydelser skal rådgive virksomheden bedst muligt om inden for sit felt. Det kræver viden om tingenes tilstand. Så del alle indsigter og alle analyser. Også når det går hen og gør ondt. Jeg husker stadig en CMO i et stort selskab, som under et møde brokkede sig over, at reklamebureauet ikke var proaktivt og kom til ham med forslag på, hvordan udviklingen kan vendes, når salget begynder at dale. En time senere, i et andet møde, forbød han at videresende salgsrapporter til eksterne samarbejdspartnere, fordi det var fortrolige oplysninger. Spot fejlen.
  • Normerne og de skrevne og uskrevne regler for, hvordan man arbejder sammen i et team former kulturen og dermed også den grad af tillid, der er mellem de enkelte teammedlemmer. Som leder af hele teamet af egne medarbejdere og eksterne samarbejdspartnere, er det marketingchefens opgave at sørge for, at de normer bidrager til et effektivt samarbejde. Det handler helt basalt om fælles forståelse af, hvordan man fx kan være uenige. Det interessante her er, at det ikke er sådan, at fx konsensussøgende teams er mere effektive end teams, hvor bølgerne går højt. Tværtimod tyder meget på, at de første har svært ved at tackle kritiske problemer. Det handler i meget højere grad om, at der er en fælles forståelse for, hvordan samarbejdsformen er. Det kræver, at man også får talt om, hvordan man vil tale sammen. Altså igen en klassiske ledelsesopgave også for en marketingchef.

Næste gang skal det handle om at skabe struktur og skarpe forventninger gennem briefingen. God læselyst – og god jul!

 

Hvad mener du?

Er det virkelig en opgave for marketingchefen at opbygge et fælles team og skabe tillid? Skal man ikke bare lade bureauerne tackle deres ende af tingene selv? Hvad mener du?

Kom med din mening og lad mig og dine kolleger i branchen høre, hvad du mener. Der er intet andet på spil end chancen for, at vi sammen kan blive klogere.

 

 

 

 

Honda Grrr

Det gode reklamekøb del 2: Formuler en kreativ vision

– del 2 ud af 10: Formuler en kreativ vision.

Der er en kløft imellem, hvad marketingchefen indkøber af reklame og den viden, der skal til for at stille opgaven og sikre udbyttet. Marketingchefens fornemmelse for reklame og formuleringen af en kreativ vision kan slå bro over denne videnskløft.

Man kan opstille håbløst mange gode råd om, hvordan man bliver en bedre reklamekøber. Jeg har valgt at begrænse mig til disse ni punkter, som jeg introducerede i sidste uge:

 

  1. Formuler en kreativ vision
  2. Vær den dummeste i lokalet
  3. Skab tillid
  4. Vær klar
  5. Tag styringen
  6. Glem din holdning
  7. Få alle med
  8. Lær hver gang
  9. Hold fast

 

Her i artiklen, tager jeg fat i det allerførste og måske vigtigste punkt. Et, som jeg forventer, en del vil være uenige med mig i. Nemlig at det er marketingchefens vigtigste opgave at formulere en kreativ vision for brandet. En vision, der skal bygges på et fundament af struktureret opsamlet viden og erfaring.

 

Marketingchefens fornemmelse for reklame

Mød Marie. Marie er marketingchef. Og lige nu kigger hele bureauets team forventningsfuldt på hende og afventer dommen over det koncept, hun lige har fået præsenteret. Marie åbner munden …

Intet i hendes 5 års cand.merc.-uddannelse med PEST, Porter, SWOT og de 4P’er har forberedt hende på dette. Og havde hun fulgt den typiske karrierevej i den typiske marketingafdeling ville hun stort set aldrig have oplevet at skulle forholde sig til, hvad god reklame er, og hvordan den virker. Hvad hun havde af viden og erfaring ville være samlet op hen ad vejen på en tilfældig facon.

Nu er Marie ikke som så mange andre. Så hun har lige fra starten af sin karriere bevidst opsøgt god reklame og læring om, hvad der gør den effektiv. Hun har tryglet og tigget sig til at deltage i de store udenlandske awards, workshops og seminarer, og hun har været med de få steder i den danske debat, hvor den gode reklame er til diskussion. Hun skal nok klare sig.

Desværre er de færreste som Marie. Det er ikke den gode reklame, der står øverst på marketingchefens dagsorden. Som beskrevet kort i forrige artikel spiller den generelle, brandorienterede og strategiske tilgang andenviolin til fordel for at halse efter de nyeste buzzwords – i skrivende stund vel stadig omnichannel. Man har gjort værktøjet til strategien og ignoreret det måske vigtigste i faget overhovedet: At være en god indkøber. Der er ganske enkelt en videnskløft mellem, hvad marketingchefer skal indkøbe hos reklame- og mediebureauerne, og hvad det kræver at stille opgaven og sikre et højt udbytte.

Nu er det de færreste, der er kravlet til tops på marketingpyramiden uden at være proaktive og selvstændige individer. Så mange vil mere eller mindre bevidst forsøge at slå en bro over den afgrund ved selv at opstille en række regelsæt for den gode reklame uden at disse nødvendigvis bygger på andet og mere end en helt subjektiv holdning. Det kan føre til et dysfunktionelt arbejdsklima, hvor bureauerne i højere grad bliver vurderet på deres evne til at begå sig i et minefelt af kunstige regler fremfor den reelle kvalitet og effekt af deres arbejde.

Et eksempel. Ofte kan det handle om at gøre et stort nummer ud af konnotationer og negativ kontra positiv betydning. Jeg glemmer fx aldrig marketingchefen for en supermarkedskæde, som ville have bureauet til at lave reklame for butikkernes bemandede ostehandel, men de måtte ikke bruge ordet ”ost”, fordi det i hans verden var negativt ladet. Gu’ er det da sjovt, men i en anden marketingafdeling et andet sted, blev selvsamme positiv/negativ-tankegang taget så meget til yderligheder, så bureauets tilgang til nye opgaver ikke først og fremmest var at skabe effekt, men at undgå at få arbejde afvist, fordi der havde sneget sig elementer ind, som kunne tolkes negativt.

Myten om, at reklame, der tager udgangspunkt i noget negativt, nødvendigvis er dårlig og ineffektiv reklame, er blevet gennemhullet gang på gang. Det klassiske og måske mest elegante eksempel er Honda-kampagnen, der startede med had:

Hvorfor er det så vigtigt, at marketingchefen har en fornemmelse for reklame? Hun skal jo ikke skabe ideerne. Den opgave ligger hos bureauerne.

En forklaring er nærliggende:  Den ene forklaring er nærliggende. Marketingchefen skal selvfølgelig have et ordentligt grundlag at vurdere reklamekoncepter på. Den anden er mindre åbenlys og er min egentlige pointe: Marketingchefen skal formulere og kommunikere en kreativ vision.

Den tager vi lige igen: Marketingchefen skal kunne skabe og dele en kreativ vision, der kan danne grobund for det gode samarbejde og dermed også i sidste ende den gode reklame, der skaber bedre resultater på mere effektiv maner, end den ligegyldige gør.

 

Formuler en kreativ vision

Jeg siger selvfølgelig ikke, at marketingchefen skal skabe det kreative koncept. Det er en opgave for specialisterne på reklamebureauet. Når jeg skriver kreativ vision mener jeg 1) målet: hvad skal brandet udfylde af rolle i kundens liv? Og 2) hvordan kommer man derhen? Målet er visionen; den kreative vej er midlet. Sammen udgør de den kreative vision.

Kreativ vision

Overvej hvad det er for kreative virkemidler, der skal til for at nå målet. Hvordan skal brandet appellere til kunden? Svaret kan ligge i virksomhedens værdier, tone of voice og dets ”why?”, hvis man har kunnet formulere det.

Som minimum bør man som marketingchef have en klar holdning til, om reklamens appel eller budskab skal være rationelt, følelsesmæssigt eller måske en blanding af begge. Svaret er ikke entydigt. Det skal findes i den specifikke situation og opgave for kommunikationen. Men det er værd at tage med, at det bedste svar kan være det, som de fleste instinktivt fravælger. Overvej i stedet disse tre pointer:

 

Vækst i share of market

  1. Vi ved, at kreativ reklame – forstået som prisvindende reklame – har en bedre effekt end ikke-kreativ reklame.Budskabsform i kampagner med høj ROI
    Vi ved også, at emotionelle budskaber har en bedre effekt end rationelle budskaber eller den blanding af det emotionelle og rationelle budskab, som vi typisk forfalder til.

    Budskabsformer i kreative versus ikkekreative kampagner

  2. Endelig ved vi, at reklame med et emotionelt budskab med højere sandsynlighed også er kreativ reklame, og derfor også reklame, som jævnfør punkt 1 har en højere effekt.

Som med alt, der involverer mennesker, er heller ikke reklame en eksakt videnskab. Det bedste, man kan gøre som ansvarlig reklameindkøber, er at stable odds i ens eget favør og håbe, at fremtiden, hvor kommunikationen møder markedet, falder sådan ud, som man har satset på. De tre punkter for oven betyder, at man som marketingchef bør være bevidst om, at virksomhedens reklame har en højere sandsynlighed for at være effektiv, hvis den er kreativ og har et emotionelt budskab. Men det er ingen garanti.

Den anden del af den kreative vision handler om målet med kommunikation. Det skal ikke forstås som det kommercielle slutmål, der altid vil være at flytte varer eller holdninger, men som den helt konkrete værdi brandet skal have i kundens liv og hverdag. Værdien finder man sjældent i selve produktet. Forbrugeren er i langt de fleste tilfælde komplet ligeglad med, om hun køber den ene vare eller den anden. Langt de fleste er alligevel substitutter. Uanset hvor trofast mange marketing- og produktansvarlige klynger sig til det gamle USP, så er fakta i vores verden af overflod, at de færreste produkter har unikke fordele. Nok kan der være forskelle. Men det betyder ikke, at de bliver opfattet som hverken unikke eller værdifulde i kundens øjne.

Kig i stedet på hele kunderejsen og oplevelsen undervejs. Hvad er der af nedslag i kundens liv, hvor brandet eller produktet gør en positiv og mærkbar forskel? Led efter en indsigt, der bygger på ESP’er. Eller kig nøje på samtalen i markedet og undersøg, om den ikke kan drejes et helt andet sted hen. Gør som Volvo. Da alle andre talte om økonomi og køreegenskaber, startede de en samtale om sikkerhed. Pludselig handlede bilkøbet ikke længere om kubik, men om beskyttelse af familien. Andre bilfabrikanter har kopieret den fysiske sikkerhed, men det emotionelle rum er stadig ejet af Volvo. For life.

Den kreative vision skal udgøre selve fundamentet for marketingchefens briefing til reklamebureauet. Hvordan man i praksis formulerer den må være op til marketingchefens indsigt i egne evner og ønske til input fra interessenterne. Men om det bliver gjort alene, på organisationsniveau eller i tæt samarbejde med bureaupartnerne, er det også marketingchefens opgave at få den kreative vision udbredt, forstået og accepteret i organisationen. Brug tid på både at formulere den og debattere den. For er den kreative vision på plads, bliver det ulige meget nemmere at skabe et kreativt koncept, som både leverer varen, passer til strategien og kan accepteres af alle interessenter i organisationen.

Derfor er formuleringen af en kreativ vision i min optik marketingchefens vigtigste opgave. En stærk vision vil ikke bare fungere som internt fyrtårn og dermed lette indkøbsprocessen og accepten i organisationen. Den vil udgøre det vigtigste eksterne styringsredskab i forhold til bureaupartnere og forhåbentlig også fungere som motiverende kraft for de kreative kræfter, der skal udføre det reelle arbejde.

En kreativ vision sikrer den strategiske sammenhængen mellem forretningen og markedsføringen, og er dermed også med til at løfte hele marketingfunktionen op på et et strategisk plan. Den skaber ikke blot kortsigtede gevinster. Ved at sikre sig at kommunikationen danner betydning eller mening i et vigtigt og relevant punkt i kundens liv, skaber den kreative vision en solid og langsigtet konkurrencemæssig fordel, som konkurrenterne ikke blot kan kopiere.

Så for at opsummere: Marketingchefen er reklameindkøber. Derfor bør marketingchefen også have konkret viden om, hvordan man vurderer kvaliteten af en reklame. Den viden skal danne grundlag for marketingchefens kreative vision. Den kreative vision skal som minimum formulere, hvor i kundens hverdag brandet/produktet skal skabe værdi, og hvad det er for virkemidler, som kommunikationen skal benytte sig af. En stærk kreativ vision fungerer som internt og eksternt fyrtårn og sikrer strategisk stærke og unikke markedspositioner.

 

Hvad siger du til det?

Alt dette er blot mine egne overvejelser om, hvad der skal til for at gøre danske marketingchefer til bedre reklamekøbere. Har du selv en holdning eller en mening, så del den her. Enhver debat kan kun gøre os klogere på det gode reklamekøb.

Fik du i øvrigt ikke introduktionen til artikelserien med, kan du læse den her.

Del 1 ud af 10: Det gode reklamekøb

Det gode reklamekøb del 1

– del 1 ud af 10: God reklame er god forretning

Enhver idiot kan købe reklame. Og nogle gør det. Men som alt fra pølsemageri til hjernekirurgi kræver det gode reklamekøb viden og erfaring. Her er et forsøg på at bidrage med det første baseret på det sidste.

I de næste 9 artikler vil jeg forsøge at finde en vej ud af konklusionerne på et spørgsmål, jeg gang på gang har stillet mig selv, siden jeg fik mit første job – dengang på et reklamebureau: Hvorfor er der egentlig så meget ligegyldig reklame? Selv i den mest overfladiske analyse vil man jo lynhurtigt konstatere, at det ikke er i virksomhedens interesse at spilde reklamekronerne på kommunikation, der bliver ignoreret. Så hvad er det, der er på spil?

Det kan ikke være fordi, marketingmedarbejderne hos kunden er dumme. Tværtimod. Jeg har næsten kun truffet kreative, empatiske og højt intelligente mennesker, der kan tale med om alt fra forbrugeradfærd til twinningstrategier for programmatic buying.

Kan det være bureauerne, den er gal med? Er de simpelthen for dårlige til at skabe reklame, der gør en forskel? Den tror jeg heller ikke på. Der er ingen logisk årsag til, at danske kreative skulle være mindre hitte-på-somme end deres udenlandske kolleger.

Mit svar er, at overfloden af ligegyldig og ineffektiv reklame nok til dels skyldes, at bureauerne er for dårlige til at sælge god reklame, men især at marketingchefen er for dårlig til at købe den. Det skyldes to ting. For det første fokuserer vi i branchen enormt meget på specialdiscipliner; på det aktuelle buzzword. Det gør, at vi løber skiftevis efter direct marketing, www, QR-koder (kan du huske dem?), Big Data, programmatic og lige nu altså omnichannel. Marketingchefen føler sig nødsaget til at have snuden så meget i sporet på det nyeste nye, så hun glemmer, at hun som generalist først og fremmest har en forpligtelse over for det store billede og den brandfortælling og kommunikation, der skal binde det hele sammen.

Brandfortællingen samler alt

Andre før mig har påpeget det problematiske i vores store fokus på specialistviden til en generaliststilling. Men mig bekendt er der ikke andre, der har peget på, at vi måske også har et helt andet grundlæggende problem: Marketingchefen er for uvidende om, hvad god reklame er og, hvilken effekt den har. Spørger man et udvalg af marketingchefer om prisvindende kreativ reklame er mere effektiv end reklame, der ikke skiller sig ud kreativt, vil de fleste ganske enkelt ikke ane, hvad de skal svare. Og det på trods af, at årtiers forskning gang på gang har påvist, at svaret er et rungende ja: God reklame er god forretning!

Vækst i SOM som funktion af ESOV
Kilde: The link between creativity and effectiveness, Peter Field

 

  • Prisvindende kreativ reklame skaber bedre salgsresultater end ikkekreativ reklame.
  • Prisvindende kreativ reklame er mere effektiv til at skabe ekstraordinære forretningsresultater.
  • Jo mere kreativ (læs: prisvindende) en reklame er, desto mere effektiv er den.

Lyder det som det rene vrøvl og et totalt knæfald for jagten på reklamepriser? Godt! Så er du forhåbentlig også tilpas provokeret til at gå på jagt i forskningen og modbevise mine påstande. Du kan begynde med Peter Fields The Link Between Creativity and Effectiveness og Les Binets Marketing in the Era of Accountability.

I de næste 9 artikler vil jeg forudsætte, at god reklame er lig med kreativ, prisvindende reklame og, at god reklame virker bedre end dårlig reklame. Jeg derefter prøve at hive marketingchefens blik op fra det nuværende fokus på specialdiscipliner hen imod det store billede, og jeg vil, baseret på egne erfaringer og observationer fra bureau- og kundesiden, efter bedste evne forsøge at besvare et tilsyneladende enkelt spørgsmål:

”Hvordan opbygger marketingchefen rammerne til at skabe og indkøbe kreativ reklame?”

Min påstand er, at svaret kan koges ned til 9 punkter, som jeg vil gå i detaljer med de næste par uger eller måneder:

  1. Marketingchefens fornemmelse for reklame
  2. Vær den dummeste i lokalet
  3. Skab tillid
  4. Vær klar
  5. Tag styringen
  6. Glem din holdning
  7. Få alle med
  8. Lær hver gang
  9. Hold fast

Jeg håber, at du undervejs vil bidrage med input og kommentarer, så vi sammen kan bringe det gode reklamekøb øverst på dagsordenen og gøre op med den syndflod af ineffektive ligegyldigheder, vi dagligt bliver bombarderet med..

Og skulle du nu sidde og tænke, at du er i et helt specielt marked, hvor helt andre regler gør sig gældende, og kreativ reklame bare ikke har samme effekt, så vil jeg slutte af med ordene fra en 2015-analyse skrevet af Daniel W. Baack et al., University of Denver:

Our results provide strong evidence that message creativity influences business managers’ response toward advertising for site selection. Creative ads generated stronger shifts in attitudes toward the ad, attitudes toward the brand, and behavioral intentions. The results extend previous research on the role of creativity in advertising to a business-to-business context. The results also challenge conventional wisdom and dominant practices in advertising to businesses.