Samsonite

Vær klar i spyttet

Del 5 ud af 10 om det gode reklamekøb

For alt for mange annoncører er reklame noget, der bliver skabt ved at flikke en hurtig briefing sammen og lade bureauerne brygge over den nogle uger. Er det sådan, man tror, at man skal forholde sig som marketingansvarlig, har man grundlæggende misforstået sin opgave.

Denne lille serie om det gode reklamekøb startede med, at jeg valgte 9 punkter ud, som jeg mener, gør forskellen mellem at indkøbe middelmådig og fremragende reklame:

  1. Formuler en kreativ vision
  2. Vær den dummeste i lokalet
  3. Skab tillid
  4. Vær klar
  5. Tag styringen
  6. Glem din holdning
  7. Få alle med
  8. Lær hver gang
  9. Hold fast

 

Denne gang handler det om at briefe skarpt og holde fast i tøjlerne i perioden fra briefingen er afleveret til bureauet præsenterer sit oplæg. For fremragende reklame kræver, at marketingchefen kan sætte en retning, kan kommunikere den klart og inspirerende og kan tage styringen over hele processen. Også når den involverer flere bureauer og samarbejdspartnere.

 

Briefingen er en check, du skriver til dig selv

Måden, man som marketingansvarlig briefer på, er umådeligt afgørende for, hvad man får igen. Selv den mest geniale forretningsstrategi er ikke det papir værd, den er skrevet på, hvis den ikke bliver omsat til klokkeklare kommunikationsmål undervejs fra PowerPoint til briefingskabelon. Når det kommer til stykket er alt for mange annoncører usikre på netop dette skridt. Derfor bliver briefingen ofte for vag og dermed også kommunikationen. Resultatet er endnu et stykke middelmådig reklame og et frustreret bureau, som bag lukkede døre og med himmelvendte øjne indvender,”kunden fik, hvad kunden bad om”.

Har alle fremragende kampagner deres udspring i fremragende briefinger? Nej, intet er entydigt og eksakt, når vi har med mennesker at gøre. Men som annoncør skal man hele tiden stable odds i sit eget favør. Og chancen for at få skabt god – eller endda fremragende – reklame bliver væsentlig større, hvis man leverer en briefing til bureauerne, som der er tænkt længe og hårdt over.

I rigtig mange brancher udgør reklame- og markedsføringsinvesteringerne en betydelig del af årsbudgettet og marketing har potentialet til fundamentalt at ændre virksomheder på godt og på ondt. Derfor kræver briefingen af bureauer samme grad af eftertanke, opmærksomhed og professionalisme som alle andre forretningsaktiviteter. Der er ikke i mindre grad brug for de egenskaber, bare fordi der også er kreativitet og idéudvikling involveret. Tværtimod, med den høje grad af subjektivitet som reklame er omgærdet af, er der i endnu højere grad brug for analytiske evner.

Uanset om der er tale om et topbureau eller et lille lokalbureau; en stor strategisk satsning på tværs af flere discipliner eller et specialiseret projekt med relativt lav værdi, er det de samme kerneprincipper, som gælder for enhver briefing. I bund og grund handler det om at beskrive, hvad man vil have og kommunikere det på en måde, så man får det rigtige resultat.

En bedre briefing betyder, at man som annoncør får leveret det rigtige arbejde hurtigere. Det kan have en dramatisk indvirkning på effektiviteten og omkostningerne. Måske skal der i gennemsnit tre præsentationer til, før bureauet har fundet den løsning, som annoncøren gerne vil købe. Tænk hvad det kunne betyde for tidsforbruget og udgifterne, hvis den proces blev forkortet til gennemsnitligt to præsentationer – eller måske endda et pletskud i første forsøg.

Ligningen er simpel: Stramme skriftlige briefinger leveret med passion er lig med engagerede bureauer, slagkraftige kampagner og stærke markedsresultater. Bedre briefinger giver bedre resultater hurtigere og til en lavere pris. Derfor bør bedre briefinger ikke bare være en mulighed, man kan gribe. De bør være en betingelse for overhovedet at kunne kalde sig marketingansvarlig.

 

Klare mål

Det kan synes selvindlysende, at den vigtigste del af enhver briefing er en klar beskrivelse af, hvad målet med opgaven er. Men i praksis er det meget ofte her, det halter allermest. Typisk forveksler man nemlig opgavemålet med de overordnede mål for salget, forretningen, brandet eller markedsføringen og klippe/klistrer fra seneste strategidokument.

Jeg har selv siddet som tilhører til utallige briefinger, hvor en kunde har kæmpet sig gennem denne del af briefingen ved at forklare, at i år budgetter man med, at der samlet skal sælges X antal enheder af Y, og kampagnen skal i øvrigt være med til understøtte den overordnede vision om at være danskernes foretrukne leverandør af Z. Den gode kunde – og alle øvrige i lokalet – vidste godt, at det her blev ingen klogere af, men kunne ikke sætte fingeren på, hvad der gik galt.

Egentlig er det enkelt nok. Målet handler om kommunikationsmålet: Hvad skal kommunikationen udrette? Hvordan skal den potentielle kunde tænke og handle på baggrund af reklamekommunikationen? Vejen derhen går over kundeløftet eller proposition på engelsk, som vi alt for ofte oversætter til ”tilbud” i briefingen og som derfor tit udelukkende kommer til at handle om prissætning.

Det er den her del, som de fleste nok finder allersværest. For et kundeløfte/en proposition har intet med pris og produkt at gøre. I stedet handler det om fordelens fordel. Hvad gør tilbuddet for kunden, som er så attraktivt, at vedkommende må handle og dermed opfylde kommunikationsmålet?

Ofte er der et oplevet pres på, at nu skal der skabes noget opsigtsvækkende og genialt. Men pas på med at falde i den grøft. Tænk på formuleringen af kundeløftet som en konsekvens af målet med kommunikationen kombineret med forbrugerindsigten, så skriver det stort set sig selv.

Et eksempel: Som nordeuropæisk bilfabrikant i 70’erne benytter du oliekrise, økonomisk nedtur og fokus på trafikdrab til at ændre, hvad forbrugerne har med i overvejelserne, når de køber ny bil (kommunikationsmålet). Indsigten er, at ro i sindet og status ved åbenlyst at sikre sin familie er vigtigere for mange end krom og glamour. Kombiner de to og kundeløftet giver sig selv: Volvo betyder sikkerhed.

Volvo betyder sikkerhed

Den anden store fælde, når man skriver en briefing, er at starte fra begyndelsen og arbejde sig ned igennem en eller anden fast skabelon. Man bruger tiden og energien på at presse alt ned i snævert definerede afsnit og tror, at arbejdet er gjort, hvis det lykkedes. Men det er ikke skabelonen, der skaber den gode briefing. Det er, hvad man putter i den af eftertanke.

Begynd hellere med at tænke grundigt over, hvad der skal siges. Undgå at klippe og klistre fra tidligere briefinger og andre dokumenter. Forretningsstrategiens afsnit om dette års salgs- og marketingmål er ikke nødvendigvis relevant for enhver briefing. Brug i stedet tiden og pladsen til en skarp beskrivelse af de helt specifikke mål med denne særlige briefing.

 

Skriv kort og skriv selv

Jeg er selv en hund efter baggrundsdetaljer og mest mulig information, når jeg skal løse en opgave. Men jeg har også efterhånden lært, at det er de færreste, som har det sådan. Og fair nok. Information kan være et tveægget sværd. For nok giver den mere viden, men man risikerer også at målet forsvinder i detaljerne.

Hold briefingen stram og kortfattet. Tænk hele tiden over, hvad der reelt er brug for og, hvad der er overflødigt. Og vær forberedt på, at det tager væsentligt længere tid at tænke længe og skrive kort. Det vidste allerede den franske matematiker og filosof Blaise Pascal som i 1657 sluttede et brev til en ven i skrev til en ven således: ”Det blev et langt brev, fordi jeg ikke havde tid til at gøre det kortere.

Undgå for alt i verden også marketing- og forretningslingo, som I bruger i din virksomhed, men som måske er meningsløs for bureauet – eller endnu vigtigere: Som måske har nuancer af betydning, I kender, men bureauet ikke gør. Hold sproget enkelt og klart.

Vigtigst af alt: Skriv briefingen selv. Det er alt for vigtig en opgave at overlade til andre end den mest erfarne marketingperson i virksomheden. Hvis du er marketingansvarlig, må den person jo være dig. En briefing er ikke en lejlighed til at uddelegere og give marketingkoordinatorerne en praktisk øvelse. En briefing er din bedste lejlighed til at påvirke virksomhedens kommunikation i en retning, hvor I skaber fremragende reklame med fremragende markedsresultater.

 

Skab passion

Spørger man bureauerne, hvad en god briefing er, vil de ofte svare, at den skal være både skriftlig og mundtlig og handle om målsætninger, krav, målgrupper osv. Kun når man går dem lidt på klingen, nævner de, at det er kritisk, at bureauets team også bliver inspireret til at skabe fremragende arbejde. Som annoncør glemmer man det ofte og tror, at bureauet er motiveret af penge, angst for at miste budgettet eller simpelthen af enhver mulighed for at skabe noget godt arbejde.

Men i min erfaring får man bedre resultater, hvis man ikke bare skriver en gennemtænkt og skarp briefing, men hvis man også bruger sin egen kreativitet til at gøre selve briefingen til en inspirerende oplevelse. Det gør, at briefingen stikker ud i forhold til de mange andre opgaver, bureauet sidder med. Ved selv at træde ud på kanten og tage en kreativ chance, demonstrerer man empati for bureauet psykologiske processer og højner dermed chancen for, at man har givet et afsæt til et gedigent kreativt spring ud i det territorie, hvor de fremragende kampagner trives. Endelig signalerer man dermed, at man er i markedet for en fremragende og kreativ kampagne og at man i højere grad vil blive henrykt end skræmt, når man får den præsenteret.

Det bør ikke overraske nogen, at det forholder sig sådan. Grundprincippet i enhver ordentlig ledelse er at gå foran og vise vej. Inspirerer man som annoncør, får man en inspireret samarbejdspartner i bureauet, som er villigere til at gå længere og arbejde hårdere for at tilfredsstille. Mennesker følger mennesker. Ikke titler. Gør det derfor til et grundlæggende princip at bureaupartnerne skal inspireres. Det vil have indflydelse både på, hvordan briefingen bliver skrevet og, hvordan den bliver leveret.

 

Hvor er briefingskabelonen?

Hvis du begyndte med at læse denne artikel med en forventning om, at du ville få en liste med uomgængelige briefingpunkter eller den ultimative skabelon, må jeg skuffe dig. Briefinger fås i lige så mange formater, som der er virksomheder. Hvilken en der passer til din, må du selv afgøre. Eller skriv til mig, så hjælper jeg gerne.

Husk bare én ting: Det er ikke skabelonen, man hvad du ligger i den, der gør forskellen mellem den gode og den dårlige briefing og dermed meget ofte også mellem den middelmådige og den fremragende reklame.

 

Hvad mener du?

Næste gang handler det om tage projektlederrollen på sig og ikke overlade den til reklamebureauet. Men i mellemtiden vil jeg da meget gerne høre, hvad du har af erfaringer med briefinger, uanset om du har været i den modtagende eller afleverende ende:

Hvad har fungeret rigtig godt? Og hvad har fungeret rigtig skidt? Hvad er dine bedste råd? Giv dit besyv med og gør os alle klogere.

 

whiskas

Stol på dit reklamebureau

– del 4 ud af 10 om det gode reklamekøb.

I alle organisationer bliver de bedste resultater skabt af teams, der arbejder godt sammen. Det gælder også for teamet marketingafdeling/samarbejdspartnere. Hjørnestenen i ethvert godt samarbejde er tillid. Så lær at stole på dit reklamebureau for at blive en bedre reklamekøber.

Da jeg startede denne serie af artikler om det gode reklamekøb, valgte jeg 9 punkter ud, som jeg mener er de vigtigste byggesten, når det handler om at blive en bedre indkøber af fremragende reklame:

 

  1. Formuler en kreativ vision
  2. Vær den dummeste i lokalet
  3. Skab tillid
  4. Vær klar
  5. Tag styringen
  6. Glem din holdning
  7. Få alle med
  8. Lær hver gang
  9. Hold fast

 

Denne gang handler det om noget, der kan falde mange svært: At stole på mennesker uden for ens egen gruppe. Det handler om tillid som fundamentet for det gode samarbejde.

Tillid skaber resultater

Skal du kun læse én Harvard Business Review artikel denne uge, så google dig frem til The Secrets of Great Teamwork fra juni 2016-udgaven. Artiklen, skrevet af Martine Haas fra Wharton School, University of Pennsylvania og Mark Mortensen fra INSEAD, tager tråden op fra den årelange forskning i teamsamarbejde, som pioneren inden for adfærd i organisationer, Richard Hackman, har nærstuderet siden 70’erne.

Skåret ind til benet konkluderer artiklen, at der er målbare og afgørende forskelle mellem effektive teams og teams, som leverer dårlige resultater. Det interessante er, at forskellen i deres præstationer ikke først og fremmest afhænger af personlighederne, attituderne eller opførslen blandt teamets medlemmer. Det er altså ikke sådan, at der er én type ”rigtig” team-player; tværtimod kan effektive teams udgøre hele spektret fra divaen til den stille mus. Langt mere afgørende for samarbejdet, og dermed også resultaterne, er disse tre grundbetingelser: En overbevisende retning, en stærk struktur og en understøttende ramme. Sammen bygger de den gensidige tillid, der får teamet til at levere bedre end summen af de enkeltes præstationer.

Hvorfor er det så interessant, når man som marketingchef vil sikre, at virksomheden får fremragende – og dermed effektiv – reklame? Det er det selvfølgelig, fordi marketingchefen bør kunne sætte sit eget hold af medarbejdere og eksterne samarbejdspartnere og stræbe efter at samle et hold af giganter, så det er marketingchefen, der er den dummeste i lokalet, sådan som jeg beskrev i sidste artikel. Men dermed er arbejdet langtfra gjort. Hvis man som leder tror, at det er nok bare at samle et hold af de skarpeste hænder og hjerner for at skabe ekstraordinære resultater, har man ikke forstået, hvad ledelse går ud på, nemlig at sikre at hele holdet af medarbejdere og eksterne samarbejdspartnere arbejder effektivt sammen.

Desværre er det sjældent sådan, at relationen til bureauerne bliver set. I stedet er der en ganske vist naturlig tilbøjelighed til at se teamet og ledelsen af det som noget internt, der kun omhandler marketingafdelingens egne medarbejdere og dens interne interessenter, mens bureaupartnerne bliver en art black box, der bare skal levere uden, at man som marketingchef behøver at involvere sig i, hvordan resultaterne bliver produceret. Sat på spidsen, er der et os og dem, hvor der burde være et vi.

Min påstand er ganske enkelt, at man som marketingchef har en afgørende vigtig ledelsesopgave i at sikre det bedst mulige samarbejde i hele det team, som er ansvarligt for virksomhedens markedsføring. Det vil sige både egne medarbejdere og bureaupartnerne. Det tror jeg sådan set, at de fleste marketingansvarlige vil være enige med mig i. Men alligevel bliver leverandørerne ofte mødt med kontrol og mistillid, mens der sjældent bliver arbejdet bevidst med omforme samarbejdsrelationen, så virksomhed og bureau bliver til et high performance team.

Skeptikere kan indvende, at der er et indbygget modsætningsforhold i relationen mellem indkøber og leverandør. Den ene part vil have mest muligt arbejde for færrest penge, mens den anden vil levere mindst for mest. Det hele bliver forstærket af bureauernes afregningsmodel, hvor vi som indkøbere betaler for forbrugt tid fremfor resultater. Og ja, selvfølgelig er der en konflikt. Men den er ikke anderledes end modsætningerne mellem arbejdsgiver og arbejdstager, der grundlæggende går ud på de samme ting.

Alligevel arbejder vi som ledere ud fra en tro på, at den konflikt kan overvindes, at den blegner i betydning, når det handler om de fælles mål, man kan have som arbejdsgiver og arbejdstager: At skabe mening og fælles vækst. Præcis det samme kan gøre sig gældende i relationen mellem virksomhed og det rigtige bureau. Fælles ambitioner og ønsket om at skabe noget ekstraordinært bliver vigtigere end kortsigtede økonomiske gevinster. Men det kræver, at man tager opbygningen af det gode teamarbejde mindst lige så seriøst, som når det gælder ens egne medarbejdere.

 

Spørg Google om tillid

Tillid mellem teammedlemmer handler ikke om at have dræbt kaniner sammen og sovet frysende i en skov eller om at have sniffet coke fra stripperbryster på Oslofærgen. Bevares, diverse teambuildingkurser kan have deres værdi, men de er hverken alfa eller omega, når det handler om at opbygge et effektivt teamsamarbejde. I hvert fald ikke, hvis man skal tro Google og Projekt Aristoteles.

For på vanlig metodisk og analytisk vis kastede de sig ud i at undersøge, hvorfor deres mange teams præsterer så forskelligt, og hvad det er for faktorer, der gør en forskel. På bedste Google-maner trawlede de gennem bjerge af data for at finde mønstre; fællestræk mellem effektive teams. I en spejling af Richard Hackman forskning fandt de frem til, at højtpræsterende teams ikke først og fremmest kan identificeres ud fra de enkelte teammedlemmers kompetencer eller personlige egenskaber. Det var ikke den enkelte medarbejderes viden og erfaring, deres intelligens eller deres DISC, MBTI, Enneagram, whatever, som gjorde det muligt at forudsige, om teamet kunne levere fremragende resultater. I stedet var der kun én faktor, som for alvor skilte sig ud: Teamets grad af psykologisk sikkerhed; tillid med andre ord.

Amy Edmondson fra Harvard Business School introducerer begrebet her:

 

“Psychological safety is a sense of confidence that the team will not embarrass, reject or punish someone for speaking up”

Alle disse forskere som Hackmann, Haas, Mortensen og Edmonson, deres egne empiriske undersøgelser og Googles årelange jagt blandt egne medarbejdere for at destillere hemmeligheden bag effektive teams peger alle i samme retning. Det gode samarbejde bygger på tillid skabt gennem psykologiske sikkerhed, der bygge på disse 5 punkter:

 

  • Gør forventningerne til teamet klokkeklare. Som marketingchef gør man det ved at formulere en kreativ vision og være skarp i briefingen, sådan som jeg vender tilbage til i næste artikel.
  • Sørg for forudsigelighed. Teamet skal vide, hvordan arbejdet bliver vurderet og af hvem. Det handler med andre ord om governance og om at sikre intern opbakning fra topledelsen og et mandat som gør, at der hverken sker pludselige skift i strategien eller, at direktørens kones sans for form og farver pludselig afgør, hvad der er inde, og hvad der er ude.
  • Feedback og eksplicit værdsættelse af godt arbejde. Man kan komme langt ved at rose sine samarbejdspartnere. Det kan synes åbenlyst, men hvis det er, er det en gåde, hvorfor flere ikke gør det.
  • Åben kommunikation og delt viden. En leverandør af marketingydelser skal rådgive virksomheden bedst muligt om inden for sit felt. Det kræver viden om tingenes tilstand. Så del alle indsigter og alle analyser. Også når det går hen og gør ondt. Jeg husker stadig en CMO i et stort selskab, som under et møde brokkede sig over, at reklamebureauet ikke var proaktivt og kom til ham med forslag på, hvordan udviklingen kan vendes, når salget begynder at dale. En time senere, i et andet møde, forbød han at videresende salgsrapporter til eksterne samarbejdspartnere, fordi det var fortrolige oplysninger. Spot fejlen.
  • Normerne og de skrevne og uskrevne regler for, hvordan man arbejder sammen i et team former kulturen og dermed også den grad af tillid, der er mellem de enkelte teammedlemmer. Som leder af hele teamet af egne medarbejdere og eksterne samarbejdspartnere, er det marketingchefens opgave at sørge for, at de normer bidrager til et effektivt samarbejde. Det handler helt basalt om fælles forståelse af, hvordan man fx kan være uenige. Det interessante her er, at det ikke er sådan, at fx konsensussøgende teams er mere effektive end teams, hvor bølgerne går højt. Tværtimod tyder meget på, at de første har svært ved at tackle kritiske problemer. Det handler i meget højere grad om, at der er en fælles forståelse for, hvordan samarbejdsformen er. Det kræver, at man også får talt om, hvordan man vil tale sammen. Altså igen en klassiske ledelsesopgave også for en marketingchef.

Næste gang skal det handle om at skabe struktur og skarpe forventninger gennem briefingen. God læselyst – og god jul!

 

Hvad mener du?

Er det virkelig en opgave for marketingchefen at opbygge et fælles team og skabe tillid? Skal man ikke bare lade bureauerne tackle deres ende af tingene selv? Hvad mener du?

Kom med din mening og lad mig og dine kolleger i branchen høre, hvad du mener. Der er intet andet på spil end chancen for, at vi sammen kan blive klogere.

 

 

 

 

The Economist

Vær den dummeste i lokalet

– del 3 ud af 10 om det gode reklamekøb.

Marketingchefens opgave er at skabe rammerne, som fremragende – og dermed effektiv – reklame kan blive skabt i. Vejen dertil går stik imod de fleste instinkter.

 Da jeg gik i gang med den her serie af artikler om det gode reklamekøb, valgte jeg at gå i dybden med de her 9 punkter, som jeg mener gør forskellen mellem at indkøbe ligegyldig eller fremragende reklame:

 

  1. Formuler en kreativ vision
  2. Vær den dummeste i lokalet
  3. Skab tillid
  4. Vær klar
  5. Tag styringen
  6. Glem din holdning
  7. Få alle med
  8. Lær hver gang
  9. Hold fast

 

Denne gang handler det om det om at finde de rigtige samarbejdspartnere, og hvorfor de skal findes blandt dem, der er så meget dygtigere, end man selv er.

 

Vær den dummeste i lokalet

6 år i træk udnævnte finansbladet Fortune Enron til ”America’s Most Innovative Company”. Senest i 2000. Et år senere kollapsede giganten med et brag, der kostede investorerne 63 milliarder dollars. Historien om Enron er et Shakespearesk drama om hybris og grådighed, om talenter og stjerner som fik lov til at løbe amok i jagten på altid at være ”the smartest guys in the room”.

Pioneren inden for forskning i, hvordan man opbygger effektive teams, J. Richard Hackman, havde allerede længe inden gennemhullet den udbredte tanke, at det er en teamleders opgave at mestre alle teamets kompetencer. Han foreslog i stedet en radikalt anderledes tilgang, vi som marketingchefer kan lære meget af, hvis vi lever den helt ud.

Omgiv dig med folk, der er dygtigere end dig selv. Gør en aktiv og opsøgende indsats for at blive ”the dumbest guy in the room”, når du sammensætter det team af samarbejdspartnere, der skal skabe den fremragende markedsføring for virksomheden. Gå ikke efter dem, der virker nemme at arbejde sammen med, som kan styres og kontrolleres. De rigtige samarbejdspartnere er dem, der åbenlyst har større viden og erfaring, end man selv har.

Det er et naturligt instinkt hos alle ledere – også marketingchefer – at tro, at man skal hele tiden skal være i besiddelse af alle de rigtige svar. Sådan er det gamle ledelsesideal, vi er vokset op i en populærkultur, der hylder den stærke og ensomme helt. Har du lyst til et sjovt eksperiment, og et par timer tilovers en aften, så find Sylvester Stallones Daylight fra 1996 frem og se den med et blik for den forståelse af ledelse og teamdynamik, den viser. Den sløje gamle actionfilm bliver pludselig til en vellykket satire over en forældet ledelsesopfattelse.

Som marketingchef er opgaven ikke at have alle de rigtige svar på hånden. Opgaven er at dem. Det gør man ikke ved at sætte sig for bordenden og tale og dirigere, men ved at finde samarbejdspartnere, som er klogere end en selv, gå ind i periferien, lytte, stille spørgsmål og lade holdet finde svaret.

Skal man bruge et citat til at understrege en pointe, kan man altid stole på, at det gamle reklamekoryfæ David Ogilvy på et tidspunkt har sagt noget klogt om emnet. Han er en veritabel schweizerkniv inden for business bon mots. En af dem handler netop om at sigte opad; ikke ned:

”If you always hire people who are smaller than you, we shall become a company of dwarfs. If, on the other hand, you always hire people who are bigger than you, we shall become a company of giants.”

Samme indsigt gælder, når man som marketingchef skal sammensætte det hold af samarbejdspartnere, der skal skabe den fremragende reklame for virksomheden. Opgaven er ikke at finde partnere på niveau, men at finde giganter, så man tvinger sig selv til at stå mentalt på tæer for at have en professionel diskussion i øjenhøjde.

Som reklameindkøber må målet være at købe den bedst mulige markedsføring til virksomheden. Det er ikke nødvendigvis den markedsføring, som marketingchefen selv kan skabe. Hvis det i et samarbejde med bureauerne gang på gang er marketingchefens ideer, der bliver til virkelighed, er det enten et tegn på, at samarbejdspartnerne ikke er dygtige nok eller, at marketingchefen i stedet for at lede processen dominerer den.

Enhver marketingchef er i den misundelsesværdige situation at være den, der bringer pengene til bordet. Så man har intet andet på spil end ens eget ego og kan derfor netop være den, der beredvilligt tager rollen som den dummeste i lokalet og dermed løsner op for angsten for at fejle. Et rum fyldt med kompetente specialister, bliver hurtigt et rum fyldt med vanetænkning og uskrevne sandheder, de færreste tør udfordre af angst for at miste status eller virke inkompetente i kundens øjne. Den bekymring bør man ikke have som marketingchef. Derfor kan man stille de helt fundamentale spørgsmål, der for alvor kan udfordre rammerne for samarbejdspartnernes tænkning.

Når marketingchefen tør at være den dummeste i lokalet, er det retningsvisende for samarbejdskulturen. Det giver bureauerne platformen til at stille de nødvendige ”hvordan” og ”hvorfor”-spørgsmål, der giver dem forståelse for forretningen og dermed også leder dem til at bedre svar på virksomhedens udfordringer. Det er disse spørgsmål, der bringer dem ud af den vanetænkning, der ellers kan opstå i grupper, og derfor er det også marketingchefens opgave at få teamet af samarbejdspartnere til at forstå, at de både kan og skal stille dem.

 

Find de dygtigste

Hvis virksomhedens nuværende bureaupartnere ikke er i stand til at skabe fremragende reklame, der skaber ekstraordinære resultater, er der kun en fornuftig løsning: Skift dem ud og gør det straks.

Der er løseligt anslået 450 bureauer i Danmark, som på den ene eller anden måde arbejder med reklame og markedsføring. Af dem er de 400 nok tilstrækkelige, hvis man skal have løst enkle, skarpt definerede og fast afgrænsede opgaver. Men ønsker man som virksomhed at indkøbe fremragende reklame, der er mere effektiv end konkurrenternes, har den store masse i branchen hverken kapaciteten eller kompetencerne til at kunne levere en ordentlig kvalitet.

Tallet 400 står i øvrigt for egen regning og er baseret på lutter gætværk ud fra rent anekdotiske observationer og oplevelser. Man er velkommen til at tryne mig for det.

De sidste 50 er ofte de største, kendte og mest etablerede navne i branchen. Uden ekstraordinære evner og resultater ville de ikke være kravlet til tops. Men som det altid er med konsulenter, er også reklamebranchen i høj grad en people’s business. Så der skal research til for at forstå, hvilke bureauer der har de menneskelige ressourcer til at levere deres bedste arbejde, og hvilke der er udbrændte kometer, som langsomt er ved at fise ud.

Brug netværket. Hør om andres erfaringer. Læs de årlige bureauanalyser og imageundersøgelser. Følg med i branchemedierne og prisuddelingerne. Det burde give en klar idé om, hvem man bør tale med. Lav en long list og gå den nøje igennem. Tjek nøglepersonerne på LinkedIn og gennem alle andre mulige kanaler. Dette er de mennesker, som i høj grad skal skabe de næste års fremtid for virksomheden. Så ingen research kan være for meget. Læg især mærke til omdømmet. Som jeg kommer ind på i næste artikel er tillid den afgørende byggesten i et samarbejde, der skal skabe ekstraordinære resultater. Så stil spørgsmålet: Er det her mennesker, jeg kan lide og vil kunne stole på?

Næste skridt er en bureaurunde. Saml et hold med forståelse for opgaven og tag ud og tal med de enkelte bureauer. Insisterer på at møde hele det potentielle team og ikke bare en kundeansvarlig. Og brug mest tid på at lytte til de personer, som i sidste ende skal sidde til langt ude på natten og skabe de ideer, der skal få virksomhedens reklame til at rage frem foran konkurrenterne. Det er dem, pengene skal satses på.

Et enkelt ord om pitches. Forbløffende mange ellers fornuftige ledere er forelskede i tanken om at udskrive bureaukonkurrencer. De bygger det på den grundlæggende fejlagtige tanke, at det beviser bureauets evne til at forstå virksomhedens strategiske udfordring og skabe kommunikation, der overvinder den. Og oven i hatten får man så en lang række af gode, gratis (eller næsten gratis) ideer. Problemet er selvfølgelig, at det ikke holder til et sekunds nærmere inspektion.

For det første kan bureauet selvfølgelig ikke i en meget kort pitchperiode både forstå, analysere og udfordre virksomhedens strategiske udfordringer korrekt. Det kræver et nært og langvarigt samarbejde med marketingafdelingen i en analytisk proces, hvor alle vinkler bliver vendt. I en pitchproces er forholdende helt anderledes. Derfor bliver bureauets strategiske præsentation sjældent meget andet end en jammerlig gentagelse af briefingen presset ned i bureauets foretrukne analysemodel.

Det siger sig selv, at de ideer, der opstår på sådan et grundlag, sjældent løser de reelle problemer eller passer til den strategiske retning for virksomhedens brand. I stedet for gode, gratis ideer, står man tilbage med en samling af mere eller mindre vilde skud uden reelle anvendelsesmuligheder. Og i de sjældne tilfælde, hvor en idé skiller sig positivt ud, så husk at den er skabt i en panikpræget proces på baggrund af meget ringe viden om virksomheden og markedet. Derfor er det sandsynligvis en rigtig dårlig idé, når det kommer til stykket. Værre er, at det vindende bureau vil opleve, at de allerede har leveret det arbejde, de troede, de kunne tage sig betalt for. Derfor vil de forsøge at hive gevinsten hjem gennem opskruede produktionsbudgetter, som vil give anledning til diskussion og så kimen til mistillid.

Som jeg kommer ind på i næste artikel bygger ethvert effektivt samarbejde på gensidig tillid. Og tillid bliver ikke skabt ved at lave kunstige skønhedskonkurrencer og bruge sin position som indkøber til at få gratis ydelser. I stedet handler det om at møde alle på bureauet. Om at fornemme stemningen og vurdere om I sammen kan udgøre et godt team. Se det mere som en ansættelsessamtale end som en proces, hvor man som indkøber hyrer en konsulent.

Måske viser det sig allerede i den indledende proces, at det er svært at finde et bureau, der lever op til kravene. Muligvis har det foretrukne bureau allerede en anden kunde i samme branche. Eller man leder efter noget helt specielt uden at kunne finde det. Så vær ikke bleg for at kigge ud over landets grænser. Rigtig mange danske virksomheder har etableret succesfulde samarbejder med reklamebureauer uden for andedammen. Så løft blikket opad og udad i din søgen efter de dygtigste.

 

Hvordan kommer vi videre?

Det er nemt at sige, at man bevidst skal skabe rammerne for at blive den dummeste person i lokalet. Er det overhovedet rigtigt? Og hvordan gør man det i praksis?

Kom med din mening og lad mig og dine kolleger i branchen høre, hvad du mener. Der er intet andet på spil end chancen for, at vi sammen kan blive klogere.

Det gode reklamekøb del 1

– del 1 ud af 10: God reklame er god forretning

Enhver idiot kan købe reklame. Og nogle gør det. Men som alt fra pølsemageri til hjernekirurgi kræver det gode reklamekøb viden og erfaring. Her er et forsøg på at bidrage med det første baseret på det sidste.

I de næste 9 artikler vil jeg forsøge at finde en vej ud af konklusionerne på et spørgsmål, jeg gang på gang har stillet mig selv, siden jeg fik mit første job – dengang på et reklamebureau: Hvorfor er der egentlig så meget ligegyldig reklame? Selv i den mest overfladiske analyse vil man jo lynhurtigt konstatere, at det ikke er i virksomhedens interesse at spilde reklamekronerne på kommunikation, der bliver ignoreret. Så hvad er det, der er på spil?

Det kan ikke være fordi, marketingmedarbejderne hos kunden er dumme. Tværtimod. Jeg har næsten kun truffet kreative, empatiske og højt intelligente mennesker, der kan tale med om alt fra forbrugeradfærd til twinningstrategier for programmatic buying.

Kan det være bureauerne, den er gal med? Er de simpelthen for dårlige til at skabe reklame, der gør en forskel? Den tror jeg heller ikke på. Der er ingen logisk årsag til, at danske kreative skulle være mindre hitte-på-somme end deres udenlandske kolleger.

Mit svar er, at overfloden af ligegyldig og ineffektiv reklame nok til dels skyldes, at bureauerne er for dårlige til at sælge god reklame, men især at marketingchefen er for dårlig til at købe den. Det skyldes to ting. For det første fokuserer vi i branchen enormt meget på specialdiscipliner; på det aktuelle buzzword. Det gør, at vi løber skiftevis efter direct marketing, www, QR-koder (kan du huske dem?), Big Data, programmatic og lige nu altså omnichannel. Marketingchefen føler sig nødsaget til at have snuden så meget i sporet på det nyeste nye, så hun glemmer, at hun som generalist først og fremmest har en forpligtelse over for det store billede og den brandfortælling og kommunikation, der skal binde det hele sammen.

Brandfortællingen samler alt

Andre før mig har påpeget det problematiske i vores store fokus på specialistviden til en generaliststilling. Men mig bekendt er der ikke andre, der har peget på, at vi måske også har et helt andet grundlæggende problem: Marketingchefen er for uvidende om, hvad god reklame er og, hvilken effekt den har. Spørger man et udvalg af marketingchefer om prisvindende kreativ reklame er mere effektiv end reklame, der ikke skiller sig ud kreativt, vil de fleste ganske enkelt ikke ane, hvad de skal svare. Og det på trods af, at årtiers forskning gang på gang har påvist, at svaret er et rungende ja: God reklame er god forretning!

Vækst i SOM som funktion af ESOV
Kilde: The link between creativity and effectiveness, Peter Field

 

  • Prisvindende kreativ reklame skaber bedre salgsresultater end ikkekreativ reklame.
  • Prisvindende kreativ reklame er mere effektiv til at skabe ekstraordinære forretningsresultater.
  • Jo mere kreativ (læs: prisvindende) en reklame er, desto mere effektiv er den.

Lyder det som det rene vrøvl og et totalt knæfald for jagten på reklamepriser? Godt! Så er du forhåbentlig også tilpas provokeret til at gå på jagt i forskningen og modbevise mine påstande. Du kan begynde med Peter Fields The Link Between Creativity and Effectiveness og Les Binets Marketing in the Era of Accountability.

I de næste 9 artikler vil jeg forudsætte, at god reklame er lig med kreativ, prisvindende reklame og, at god reklame virker bedre end dårlig reklame. Jeg derefter prøve at hive marketingchefens blik op fra det nuværende fokus på specialdiscipliner hen imod det store billede, og jeg vil, baseret på egne erfaringer og observationer fra bureau- og kundesiden, efter bedste evne forsøge at besvare et tilsyneladende enkelt spørgsmål:

”Hvordan opbygger marketingchefen rammerne til at skabe og indkøbe kreativ reklame?”

Min påstand er, at svaret kan koges ned til 9 punkter, som jeg vil gå i detaljer med de næste par uger eller måneder:

  1. Marketingchefens fornemmelse for reklame
  2. Vær den dummeste i lokalet
  3. Skab tillid
  4. Vær klar
  5. Tag styringen
  6. Glem din holdning
  7. Få alle med
  8. Lær hver gang
  9. Hold fast

Jeg håber, at du undervejs vil bidrage med input og kommentarer, så vi sammen kan bringe det gode reklamekøb øverst på dagsordenen og gøre op med den syndflod af ineffektive ligegyldigheder, vi dagligt bliver bombarderet med..

Og skulle du nu sidde og tænke, at du er i et helt specielt marked, hvor helt andre regler gør sig gældende, og kreativ reklame bare ikke har samme effekt, så vil jeg slutte af med ordene fra en 2015-analyse skrevet af Daniel W. Baack et al., University of Denver:

Our results provide strong evidence that message creativity influences business managers’ response toward advertising for site selection. Creative ads generated stronger shifts in attitudes toward the ad, attitudes toward the brand, and behavioral intentions. The results extend previous research on the role of creativity in advertising to a business-to-business context. The results also challenge conventional wisdom and dominant practices in advertising to businesses.

Farvel og tak som marketingchef hos CBB Mobil

Jeg stopper som marketingchef for CBB Mobil

Efter 4 år hos CBB Mobil forlader jeg nu posten som marketingchef for to brands – Bibob og CBB – med et af Danmarks største og mest synlige reklamebudgetter.

Jeg har igennem længere tid haft en dialog med min chef om rammerne for det fremtidige samarbejde. Helt udramatisk har vi måttet konkludere, at vi ikke kunne få enderne til at mødes. Derfor valgte jeg at sige, at det efter 4 enestående år måtte være slut og på tide at lade CBB Mobil og mig rejse videre i hver vores retning.

Nu vil jeg først og fremmest holde en lang og tiltrængt juleferie og bruge tiden til at tænke grundigt over, hvad der skal ske på den anden side af nytår.

Når jeg kigger tilbage på de sidste års arbejde for CBB, er det med god samvittighed, jeg forlader et væsentligt styrket brand, som er lykkedes med at skabe sin egen stemme og position i det anonyme telemarked.

Et teleselskab er grundlæggende sat i verden for at forbinde mennesker. Så hvor de andre blot snakkede pris, valgte vi i stedet at dreje samtalen hen på noget helt andet: Nemlig alt det som små ord, gode venskaber og menneskeligt samvær kan betyde.

 

Det startede med at få det sagt

Vores første kampagne tog sit udgangspunkt i en enkel indsigt: At få en kompliment eller en anerkendelse af nogen, er det bedste man kan få. Nogle gange er det ord, som man kommer til at huske resten af livet. Og nogle gange er det ord, som forandrer ens liv.

Derfor er vigtigt, at vi ikke holde de ord tilbage, som andre mennesker vil bære med sig resten af deres liv.

 

Vores kundeservice blev også involveret. For hvad kan være vigtigere for en virksomhed, end de ord, som kommer fra kunderne?

 

Venner er det vigtigste

Næste kampagne handler om det vigtigste, vi mennesker overhovedet har. Nemlig de venskabet vi knytter undervejs i vores rejse gennem livet.

 

Genoptag kontakten

Vi havde netop talt om venskaber. Så det var naturligt at tage næste skridt og sætte fokus på de mennesker, der på et tidspunkt har gjort en afgørende forskel i vores liv, men med hvem vi hen ad vejen har mistet kontakten. Ofte skal der kun et telefonopkald til for at genoptage kontakten.

Som med de tidligere film, var det rigtige mennesker og ægte førsteskudsreaktioner, der blev filmet.

Undervejs lykkedes det for rigtig mange af de medvirkende at tage kontakten op igen med de mennesker, de havde ringet til. Et af eksemplerne var Margarita, der genoptag kontakten med sin gamle klasselærer, Ruth.

 

#HjælpOs

Nogle gange kan personer, der har gjort en rigtig stor forskel i vores liv, naturligvis været gledet så meget ud, så vi ikke har et telefonnummer til dem. Måske ved vi ikke engang, hvordan de ser ud.

Vi fandt en række mennesker, som rigtig gerne ville i kontakt med en, de ikke kunne finde. Og så bad vi danskerne bag tv-skærmene om at hjælpe til med at finde dem. Jagten foregik på vores sociale medier og vores eget website.

 

#HjælpKasper

En af de medvirkende var Kasper. Han ledte efter sin biologiske far, som han aldrig havde mødt. På trods af flere forsøg på at opspore ham, var det aldrig lykkedes. Vi gav Kasper eksponering på tv og oprettede en nyhedsredaktion, som konstant opdaterede vores site og vores sociale medier med seneste nyt i jagten på Kaspers far.

Det vakte så meget opmærksom, at TV 2 valgte at bringe et indslag om Kasper og jagten på hans biologiske far i Go’ Morgen Danmark. På trods af det er det i skrivende stund desværre endnu ikke lykkedes at finde ham. Jeg krydser stadig fingre for Kasper.

 

TIDAL

Vores kampagneunivers kunne også sagtens bære rent taktiske budskaber. Som fx. da vi introducerede musikstreamingtjenesten TIDAL i et af vores CBB-abonnementer.

 

Fødselsdag

En fødselsdagskampagne blev det også til. Naturligvis fulgt på vej med masser af andre aktiviteter end bare den her film, der var startskuddet.

 

En marketingchef takker af

Jeg har gennem min tid hos CBB Mobil haft fornøjelsen af at arbejde sammen med rigtigt mange dygtige mennesker. Både internt og hos samarbejdspartnere. Det har været hårdt, sjovt og lærerigt. Og det vil jeg gerne takke alle involverede for. Vi ses derude. 🙂