Historiens morale er … en helt anden.
Hvor mange af os har ikke grinet over Kodak? Vi har siddet til en præsentation, ordet disruption har bølget i projektorens varme luft, og med klarsyn og overblik har vi følt, at ingen her i lokalet nogensinde kunne finde på at begå samme fejl som Kodak. Tænk engang, at ledelse kan være så komplet inkompetent og blind, at den ikke ser fremtiden komme brusende og tromle dem over. Stakkels fjolser, ikk’?
Sandheden bag Kodakmyten er noget mere nuanceret; endda mindre dramatisk ved første øjekast. Men det gør den også så meget mere interessant og relevant. Vi har nemlig aldrig rigtig lært af den.
Her til morgen var jeg Holm Marcher & Co’s website. Det er et rekrutteringsfirma, som ofte har interessante stillinger for en som mig, der er på udkig efter et nyt job i marketing.
På sitet faldt jeg over en stilling hos TV 2. De søger en kreativ direktør. Sidst i stillingsbeskrivelsen står der: ”Du scorer ikke billige point for [sic] at fortælle dem, at du har klippet kablet og kun streamet. Du skal (også) elske TV, hvis du ønsker det skal være en del af din hverdag.”
Det bragte mig 2 år tilbage i tiden. Jeg var i opløbet til at få en ledende marketingstilling på Danmarks Radio og blev ringet op under en ferie. Beskeden var, at DR ville genopslå stillingen. Nok passede mine personlige og faglige kompetencer og jeg var endda deres foretrukne kandidat, men, men, men, direkte adspurgt om jeg så DR1 flow-tv, havde jeg ærlig svaret nej. Og dén gik lige så lidt hos DR dengang, som den gør hos TV 2 nu.
Er det endnu et Kodak Moment, hvor man forveksler, hvad kunden køber (mindet hos Kodak og udsendelsen hos DR & TV 2) med teknologien (filmrullen og flow-tv)? Måske. Men det må så også give anledning til at spørge: Hvorfor?
Sandheden om Kodak er, at de aldrig gik konkurs. De omstrukturerede i 2012/2013 og er i dag en sund virksomhed som i 2016 omsatte for 1,5 milliarder USD.
Sandheden om Kodak er også, at ledelsen var lige så dygtig, intelligent og vidtskuende, som de også er hos DR og TV 2 i dag. Naturligvis kunne de se den digitale revolution. Under de to CEOs George M. C. Fisher og senere Daniel Carp blev Kodak allerede i 2005 verdens førende producent af digitalkameraer.
Endelig er sandheden om Kodak, at strategien med at malke filmrulleteknologien længst muligt gav masser af forretningsmæssig mening inden for ledelsens og aktionærernes tidshorisont. Som med så meget andet teknologi var der nemlig ikke penge at tjene på digitale kameraer. Marginen var ultralille, og allerede dengang var det tydeligt, at det digitale kameramarked ville blive domineret af mobiltelefon. Fremtiden måtte ligge et andet sted.
Tror du mig ikke? Well, i et interview med Sean Hannity fortalte Donald Trump ham i 2012, at: ”Kodak didn’t get into digital fast enough.” Når Trumps skygge falder i én retning, ligger sandheden ofte i den anden.
Sådan er det med Kodak. De gik aldrig konkurs; ledelsen var langtfra blind over for fremtiden; og Kodak investerede kraftigt i digital kamerateknologi. Så hvad gik galt?
Tre mure vi stadig møder
Jeg tror, at der er tre stærke barrierer for omstilling. For det første den mentale; den myten fortæller os, at Kodak kløjs i. Man ser ikke fremtiden komme og holder stædigt fast ved det gamle. Det gjorde Kodak faktisk ikke, men det er, hvad DR og TV 2 gør i deres rekruttering, når de insisterer på, at kandidaterne skal forsage streaming og knuselske flow-tv. Findes de kandidater overhovedet? Hvem kender en skarp marketingprofil i København, som bruger aftenerne på at se folk konkurrere på at bage kager og gætte huspriser? Jeg gør ikke.
For det andet er der den værdimæssige barriere. Marginen på digitalkameraer var og er ekstremt lille. Det var uhyre vanskeligt for Kodak at strømline værdikæden til et nyt produktområde, mens det gamle kollapsede på få år. Den udfordring har TV 2 nu. Når penge bliver tjent på flow-tv, hvordan omstiller man sig så til streaming uden at indtægtsgrundlaget?
Svaret er naturligvis, at man må udvikle en reklamebåret streamingmodel og samtidig investere endnu mere i live-events for at fastholde flow-værdien. Men som bekendt kan der være langt fra strategi til handling.
Endelig er der den ledelses- og ejermæssige barriere. De fleste ledere og aktionærer investerer tid og penge med kort eller mellemlang sigt. Deres egeninteresse er i kortsigtet optimering fremfor langsigtet overlevelse. Det er vigtigere at hente værdi for aktionærerne nu end at forebygge tab i fremtiden. Som licensbetalt virksomhed er DR ramt af den udfordring. Ejeren, staten, er ikke en aktiv aktør. Men det er politikerne, som svarer til kortsigtede investorer. Af næsten glemte årsager har de gjort det til en ideologisk kamp at isolere DR til flow fremfor online. Skriften på væggen er tydelig. Men den ledelsesmæssige beslutningskraft er i det her tilfælde svag.
Husk det næste gang, du er til disruptionfest og ser endnu en PowerPoint, hvor Kodak bliver hævet frem til latterliggørelse. De gjorde næsten alt rigtig, og når vi griner højlydt af dem i dag, overser vi belejligt, at mange store, dygtige, danske organisationer oplever deres helt eget Kodak Moment lige nu og kløjs i præcis de samme mentale, værdimæssige og ejermæssige udfordringer.