Det gode reklamekøb – del 9 ud af 10
Hvert år går det danske reklamemarked glip af anslået 2 milliarder kroner i tabte effektivitetsforbedringer, fordi læring og viden bliver samlet hos individer i stedet for organisationen. For den ambitiøse marketingchef er der gevinster at hente i form af mindre sårbarhed og højere afkast af marketinginvesteringen ved at arbejde struktureret med evaluering og læring.
Min serie om, hvordan man køber bemærkelsesværdig reklame, der for alvor gør en forskel, er nået til punkt 8 på listen. Her bevæger vi os ud i et farvand, hvor de færreste marketing-professionelle tilbringer særlig meget tid. Nu skal det nemlig handle om ledelse, læring og opbyggelsen af en vidensbaseret marketingstruktur, der gang på gang kan præstere bedre, fordi den bygger på viden og erfaring i stedet for konstant at genopfinde den dybe tallerken.
De øvrige punkter på vejen til at købe bemærkelsesværdig markedsføring ser sådan ud:
- Formuler en kreativ vision
- Vær den dummeste i lokalet
- Skab tillid
- Vær klar
- Tag styringen
- Glem din holdning
- Få alle med
- Lær hver gang
- Hold fast
Vi bliver kun klogere ved at tale sammen. Så er du interesseret i marketing og i, hvordan vi som udøvende marketingprofessionelle kan blive endnu bedre, så vil jeg sætte rigtig stor pris på dine kommentarer, indvendinger, uddybninger og delte erfaringer.
Den store sårbarhed
Marketing er i meget høj grad en people business. Vi hyrer og hylder det kompetente menneske og opbygningen af et stærkt marketingteam på kunde- eller bureausiden, bliver ofte bare set som et spørgsmål om at finde de dygtigste mennesker, sætte dem sammen og lade dem gøre, hvad de gør bedst.
Viden gennem indlæring og erfaring bliver derfor også som udgangspunkt indlejret i det enkelte menneske og ikke i organisationen. Det sker ikke bare gennem uddannelse af den enkelte medarbejder, som det så er op til ham eller hende at bruge og dele, men mest grelt når viden bliver brugt som et belønningsværktøj i stedet for et redskab til at styrke forretningen.
Mest tydeligt ses det, når en medarbejder klatrer op af karrierestigen. Jo højere, man når, jo oftere er man den, der som en del af lønpakken kommer ud til relevante messer og konferencer eller brancheevents som Cannes Lions og SXSW. Sat på spidsen er det sådan, at jo længere man bevæger sig fra det operationelle niveau, hvor man rent faktisk kan bruge det tillærte, desto mere sandsynligt er det, at man kommer ud, hvor man kan lære det.
Ideen er selvfølgelig, at den udsendte leder eller nøglemedarbejder skal tage sin viden med hjem, dele den med kollegerne og hjælpe med at implementere den. Men hvor ofte sker det i praksis? I stedet bliver viden brugt som et redskab til at styrke den enkeltes værdi og som en platform til magt ved at gøre den til en knap ressource, man holder for sig selv.
For marketingorganisationen betyder det to ting. For det første går man glip af den højere effektivitet, man kunne have fået ved at dele viden og erfaringer i hele teamet. For det andet gør man sig afsindigt afhængig af enkeltindivider. Når medarbejderomsætningen er så høj, som den er i marketing, går der store mængder af indsigt, erfaring og viden tabt, hver eneste gang en medarbejder forsvinder ud af en dør og bliver erstattet af en ny.
Det er ikke bare unødvendigt, men også et tegn på en stadig manglende modenhed inden for marketing, der gør, at man for hver ny kampagne finder leret og drejeskiven frem og starter på ny.
Brug den dybe tallerken du allerede har
Hvis der er én ting, jeg gerne vil have, at du tager med dig, når du er nået til vejs ende med denne artikel er det navnet Wu Xiaohong.
Du har nok ikke hørt om professor Wu Xiaohong fra Peking University. I 2009 daterede hun potteskår fra Xianrenhulen i det sydlige Kina til at være 20.000 år gammelt. Her var kar og krukker til at lave mad og, hvad der er vigtigere for marketing i dag, her var resterne af en dyb tallerken. Nu er det så altså slået fast: Den dybe tallerken blev opfundet for 20.000 år siden.
Alligevel bliver den dagligt genopfundet i marketingorganisationer rundt omkring. Enten fordi en ny topledelse eller ny marketingchef vil begynde med et rent bord og en ny strategi. Eller fordi den erfaring og viden, som rent faktisk bliver brugt, er individbaseret. Det betyder, at dens nytte er afhængig af den enkelte medarbejders hukommelse, vilje til at bruge erfaringen og den egne eller organisationsbestemte grad af indflydelse på den konkrete kampagne.
Det er ikke bare en indlysende forkert måde at arbejde på, den er også dyr. Hvis du som marketingchef i stedet planlægger kampagner baseret på strukturel indsamling og anvendelse af viden, er det min påstand, at effektiviteten af dine marketinginvesteringer både på kort og lang sigt vil blive markant højere.
Lad os bare helt konservativt antage, at anvendt viden og erfaring kan højne effektiviteten med 10 %. Det danske reklamemarked er løst anslået på omkring 20 milliarder kroner. Det betyder, at der er en samlet gevinst på 2 milliarder kroner at hente for de marketing-organisationer, som begynder at arbejde professionelt med viden. Jeg vil forsøge at vise dig, hvordan du tager de første skridt i den retning.
Den femte disciplin
I 1997 kårede Harvard Business Review en bog til at være en af de vigtigste ledelsesbøger de seneste 75 år. Den var skrevet af en forsker, som Journal of Business Strategy kaldte for Århundredets Strateg og en af de få mennesker, som har haft den største indflydelse på måden, en moderne virksomhed skal ledes.
Store ord, men Peter Senge og bogen The Fifth Discipline gjorde grundlæggende op med tanken om den heroiske leder og de store strategier som det universelle middel til forandring. I stedet rettede han søgelyset mod systemet og det, han kaldte den lærende organisation. Kort fortalt er den kendetegnet ved 5 ting:
1. En fælles vision om at skabe noget godt.
Jeg har tidligere skrevet om, hvordan en af marketingchefens vigtigste opgaver er at skabe en kreativ vision og dele den. Du kan læse artiklen her. Visionen skal deles og kommunikeres. Den skal kunne skabe accept og begejstring. Men den skal mere end det. En vision skal også skabe kreativ spænding.
Det skal forstås som en afstand mellem visionen og den nuværende tilstand. En afstand, der godt må skabe usikkerhed og utilfredshed, fordi det er tydeligt, at der er langt fra, hvor I er, til der hvor I gerne vil være. Men det skal kombineres med en tryg platform for den enkelte medarbejder, så I hver især kan yde jeres bedste for at nå visionen og forløse spændingen i fællesskab. Min dygtige tidligere kollega Elize Langeland Dimare har sammen med Johnny Sørensen beskrevet denne type ledelse i spændingsfeltet mellem bevidst skabt usikkerhed og tryghed i deres nye bog Fire & Shield – The Essence of Performance.
2. Læring gennem andres erfaring og best practices.
Hvorfor bliver der talt så lidt om marketing i marketingafdelinger landet over? Indrømmet, det kan være min anekdotiske erfaring, der spiller mig et puds, men jeg har godt nok ofte været forbløffet over, hvor få marketing- eller reklamemedarbejdere på enten bureau eller kundesiden, der egentlig lader til at interessere sig for, hvad der sker inden for deres felt. Hvornår har du selv sidste oplevet, at en kollega har delt en opsigtsvækkende kampagne på mail med et par ord om, hvorfor I burde bruge tid på den?
Som marketingchef kan du gøre meget for at skabe lyst og rum hos dine medarbejdere til at lære af andres erfaringer og best practices. Men det kræver, at I understøtter det kulturelt og gennem jeres formelle systemer og strukturer som fx IT og aflønning.
3. Hurtig og effektiv spredning af viden.
De samme systemer skal på plads for at sikre effektiv spredning af viden ikke bare i marketingafdelingen, men med alle relevante interessenter og samarbejdspartnere i og uden for virksomheden. Kommunikation er vejen frem. Også for en marketingafdeling, der burde have det som sit speciale.
4. Eksperimenteren med nye tanker og metoder.
En lærende organisation forandrer sig og skaber vækst gennem pres indefra drevet af lyst og evne til netop forandring. I modsætning hertil har du den traditionelle organisation, som forandrer sig efter ydre pres. Ingen nævnt, ingen glemt, men du finder rigeligt med eksempler hos de virksomheder, som stadigt kun fodslæbende er ved at bevæge sig gennem en langtfra rettidig digital transformation.
Eksperimenter og prototyping både kan og skal struktureres for ikke blot at blive tankeløs leg med nye værktøjer. Skab rum til det allerede på budgetplan fx gennem den ofte anvendte 70-20-10 model, som Coca-Cola gjorde kendt.
5. Læring af egen erfaring og historie.
Det er her, jeg kommer til at bruge krudtet i resten af artiklen. For det er her, der er allermest udbytte at hente i de enkelte marketingafdelinger, og hvor det samtidig er sværest at udleve de gode intentioner i praksis.
Struktureret læring gennem egne erfaringer kræver, at man arbejder både med hele organisationen, dens IT og ledelsesstrukturer, de fysiske rammer, med kulturen, med det enkelte individ, men også med ens egen tilgang til ledelse. Samtidig skal der være praktiske værktøjer, som kan implementeres og bruges fra starten af. Det vil jeg gerne give dig en skitse til at arbejde videre på.
Skab rammerne for læring
Faktum er, at rigtig mange organisationer har forsøgt sig med tankerne bag den lærende organisation, og rigtig mange har fejlet. Jeg kan ikke påstå, at jeg kender alle grundene, men jeg gætter gerne: Sandsynligvis har der manglet opbakning fra topledelsen, og man har undervurderet de organisatoriske og kulturelle forandringer, der skal til.
Derfor skal du også sætte barren i den rigtige højde. Som marketingchef er det ikke din opgave at forandre hele virksomheden, men du kan i høj grad gøre noget på dit eget felt og blive et eksempel til efterlevelse for de andre funktionschefer. Se på, hvad du kan ændre, hvor du er nu og spørg dig selv: Hvordan kan jeg være med til at opfordre og opmuntre til læring?
Begyndt med at se på IT- og ledelsessystemerne. Lagrer I i dag viden centralt og lettilgængeligt for alle? Er der strukturer på plads, så den enkelte medarbejder af egen drift bliver opmuntret og hjulpet til at skabe og dele viden?
Et lille og nemt gennemførligt første skridt i den retning er at oprette en vidensbase på serveren med et underbibliotek til hver medarbejder eller hvert team. Gør det til en del af deres jobfunktion at indsamle viden, sætte den i vidensbanken, formidle den til andre og bringe den til praktisk anvendelse. Sæt mål for det og kobl det sammen med performance reviews og aflønning. Et økonomisk incitament formidler, at du mener det alvorligt. Så må du tage snakken med HR om, hvordan det kan passes ind med jeres andre performancemål.
Kig også på jeres formelle strukturer og fysiske rammer. Fremmer de kommunikation, samarbejde og decentrale beslutningskompetencer? Hvad sker der med de beslutninger, der bliver taget på møder og de erfaringer, som bliver gjort på den baggrund? Bliver de skrevet ned og kommunikeret? Og i så fald af hvem og hvordan?
Hvordan er jeres mødekultur i det hele taget? Er I konfrontatoriske eller konsensussøgende? Inviter en udenforstående kollega med til jeres møder og bed hende om at komme med sin uforbeholdne mening om, hvilket indtryk hun får. Måske er I en højtråbende kampkultur, hvor bølgerne gerne går højt, og beslutninger bliver trumfet igennem af den, der er i stand til at give andres argumenter et knock-out stød. Eller måske er I så tryghedssøgende, så I skyr alle optræk til konflikt og helst bare vil være enige allesammen og derfor ender med at kvæle enhver udvikling i en tung dyne af misforstået konsensus? Ingen af de to former skaber ægte læring. Det, I har brug for, er en kompetencebaseret dialogkultur, hvor det gode argument altid vinder dagen. Ikke fordi det bliver råbt højest eller er det, der skaber størst enighed. Men fordi det er det bedste.
Støt den enkelte medarbejder. For langt de fleste vil det være en befrielse at få at vide, at kompetencer og viden betyder mere for dig end den adfærds- og personlighedsudvikling, der har taget overhånd mange steder og til tider tenderer personlige overgreb. Lær dine medarbejdere at lære. Det kan lyde langt ude, men for mange er det faktisk nødvendigt, når man er vokset op i en uddannelseskultur, hvor viden er langtidsholdbar, kommer fra eksterne eksperter; hvor det at fejle eller stille spørgsmål er ildeset. Lær dem at fejl er viden, og at viden er indsigt skabt indefra gennem evnen ikke til at huske svarene, men at stille de rigtige spørgsmål.
Endelig er der dig selv som leder. At opbygge en lærende organisation er også at give viden og magt fra sig. Væn dig til det. Din nye opgave er at lære fra dig, at skabe indsigt, sætte retning og formulere mål ved at skabe visioner og værdier, som begejstrer og giver organisatorisk energi og opbakning. Du kan lige så godt forberede dig på, at det også kan betyde, at tingene ikke altid falder sådan ud, som du selv ville have gjort det. Den adfærd, som dine medarbejdere udtænker på baggrund af læring, er ikke nødvendigvis den adfærd, du selv havde i tankerne. Men understøtter den jeres mål, er det den rette.
Læring i praksis
Som sagt handler læring i høj grad om kultur og din egen ledelse. Men der er en række praktiske tiltag, du kan give dig i kast med for at strukturere læringen og gøre markedsføringen mere og mere effektiv. Det handler om posttests, debriefing og double loop learning.
Markedsføring skal forstås baglæns
Tester du dine kampagner? Hvis svaret er ja, er det overvældende sandsynligt, at det er en prætest. En afprøvning af kampagnen inden den kører; typisk kvalitativt i form af en fokusgruppe eller to. Lad være.
Min påstand er, at 1 krone brugt på posttest til hver en tid er mere værdifuld end 10 kroner brugt på prætests. Jeg har skrevet om det før, og jeg har fået på hatten for det før. Sjovt nok senest af en bureaudirektør, som jeg gætter på nu ser på prætests med andre øjne. Min holdning til prætests er, at de sjældent er pengene værd.
Fokusgruppetest af nye kampagner er bebyrdet af den unaturlige situation, hvor en flok mere eller mindre relevante personer, bliver bedt om noget, de ellers aldrig nogensinde giver sig i kast med: At bedømme et stykke kommunikation.
Standardresponsen hos deltagerne er ofte, at de griber tilbage til folkeskole- eller gymnasietiden og kaster sig ud i til tider nærmest Asger Liebstke fortolkninger, mens de kigger på moderatoren, som om de forventer en eller anden form for belønning for artigt at have husket deres skolelærdom.
Jeg medgiver gerne, at man kan præteste budskabsforståelse, men så stopper festen også. Hvis man har brug for at teste om ens nye kampagne nu også skaber opmærksomhed, liking, købsintention og branding, er man bedre tjent med at knibe øjnene sammen, kigge på den med et kritisk blik og bruge sin egen sunde fornuft og hårdt tillærte marketingviden.
Med posttests forholder det sig helt anderledes. Her handler det ikke om, hvad 5-10 personer i målgruppen kan fremtvinge en torsdag aften i analyseinstituttets mødelokale, mens de gumler på en sandwich. Nej, her handler det om, hvad markedet rent faktisk har opfattet. Og dét er uhyre dyrebar viden.
Enhver større kampagne bør posttestes. Er markedsføringen blevet set? Forstod målgruppen budskabet? Vidste de, hvem afsenderen var? Hvordan påvirkede den opfattelsen af brandet? Skabte den interesse for at følge en call to action?
Test alle de elementer, kvantitativt eller kvalitet, og sammenhold den med egne, teamets, virksomhedens og samarbejdspartnernes forventninger og løfter inden kampagnen kørte. Skriv erfaringerne ned, del dem og brug dem til at justere mål og midler.
Hvad ville B.S. Christiansen gøre?
Enhver handling er en mulighed for at lære. Forspilder man den mulighed, taber man penge på gulvet. Det er kendetegnende for enhver professionel organisation, om vi så taler om en eskadrille F16-piloter, en patrulje jægersoldater eller et Formel 1 team, at der bliver gået til debriefingen med samme alvor og energi som til briefingen. Hvad det betyder for marketings professionelle niveau, når det sjældent sker, må du selv fylde ud.
En debriefing kan struktureres på et utal af måder. Du må selv finde den, der passer dig bedst. Men den skal indeholde langt mere end den 30-60 minutters evaluering, der finder sted nogle steder.
Som minimum skal debriefingen ske med samtlige de interne og eksterne interessenter, der har været en del af processen fra analyse og strategi over briefing til produktion og kampagnelevering. Og du skal gøre det klart, at du forventer, at de hver især har tænkt over processen, deres egen rolle samt udfordringer undervejs. Det gælder naturligvis især for nøgleinteressenterne som bureaupartnere og vigtige interne afdelinger som fx salg.
Begynd med at etablere en tidslinje og brug den til at skabe en fælles fortælling om, hvordan forløbet udspillede sig før, under og efter kampagnestart. Vær især lydhør over for indsigelser mod fortællingen, det er her, der ligger viden, som du skal grave frem og bruge til at skabe nye handlinger.
Spørg ikke bare ind til, hvad der gik godt og skidt, men bliv ved med at spørge, ”hvorfor”, til du når ind til kernen. Spørg også, hvad den enkelte interessent selv ville have gjort set i bakspejlet, og vær forberedt på, at du måske ikke vil bryde dig om svaret. Faktum er, at ens egen oplevelse af, hvor meget man involverer og kommunikerer ofte er betydelig højere, end den andre ser.
Skriv læringen fra debriefingen ned og del med samtlige involverede. Gør det klokkeklart, hvad der bliver handlet på og hvordan, og gør det mindst lige så klart, hvad der ikke bliver handlet på. Og gør det hurtigt, for også her ligger der en læring. Interessenterne skal opleve, at du mener det alvorligt. Det sikrer, at de er endnu mere oppe på tæerne næste gang, og at du er godt på vej til at etablere læring som kultur i din organisation.
Fra fejlretning til vejfinding
Kig på termostaten i dit rum. Når den føler, at temperaturen er for lav, lukker den mere varme ind i radiatoren. Når temperaturen er for høj, slukker den for varmen. Den her type fejlretning er hverdagen i mange organisationer, det er også læring, men i et enkelt loop: en fejl er opstået, og en korrigerende handling bliver foretaget.
Hvis termostaten i stedet kunne spørge sig selv, om det er nødvendigt, at den står på 26 grader, er vi ude i et helt andet læringssystem. Her er der ikke bare tale om fejlkorrektion, men om at bruge den opståede situation til at revurdere mål og underliggende antagelser. Det er double loop learning. Du kan læse om teorien bag i Chris Argyris og Donald Schons forskning i midt-halvfjerdserne. Men nok om det. Her skal det som lovet handle om praksis!
Den lærende holdning til marketing handler om hele tiden at afprøve i pilotprojekter om strategien fungerer, at justere opstillede mål via feedback, at indsamle data tidligt og agere agilt og om bevidst og konstant at sætte spørgsmålstegn ved retningen. Det giver en evne til pivoting som vil fremme kreativ innovation; en velfungerende marketingafdelings adelsmærke.
Det må på ingen måde forstås sådan, at strategien konstant skal ændres. Tværtimod, som det skal handle om næste gang, lider alt for mange virksomheder af strategitis, en kronisk sygdomstilstand, der giver sig udslag i hyppige skift i identitet og personlighed, der for omverdenen får virksomheden til at fremstå som en identitetssøgende teenager. Men det skal forstås sådan, at mål, værdier, grundlæggende antagelser og konceptuelle rammer skal være til diskussion og kan ændres, hvis læringen viser, at det er nødvendigt.
Muligvis har I under en nylig workshop defineret jeres værdier som innovative, dynamiske og høj kvalitet til lav pris, og det er ikke utænkeligt, at jeres mission er at være Danmarks førende leverandør af …, men forstår målgruppen det, og er de overhovedet interesserede? Sandsynligvis vil de hæfte helt andre ord på jer. Hvad er det for nogen, og kan I bruge dem som afsæt i stedet?
Hvordan er det med budskaberne? Er I som virksomheder er flest, vil 95 % af jeres markedsføring have til formål at være salgsfremmende og har derfor også et prisbudskab. Især såkaldt taktisk markedsføring har en tendens til lynhurtigt at stivne i en bestemt genre. Annoncører på tværs af en branche bruger meget ofte helt de samme virkemidler i deres priskommunikation. Se bare på tele, optikere og selvfølgelig dagligvarebranchen.
På det mest lavpraktiske område kan I udfordre antagelserne om prisen. Kan I justere den op eller ned med et lille beløb og teste effekten? Kan I arbejde med anchor pricing? Kan I sætte den småt i stedet for stort? Kan I måske endda helt undvære den? En af de mest salgsskabende annoncer, jeg har været med til at lave, havde ingen pris. Men i virksomhedens kultur var det umuligt at rulle det lille eksperiment, som det var, ud i større skala.
Hvad med antagelserne om jeres kanaler? Jeg hører meget ofte om virksomheder, hvor det er en en strategi i sig selv at lægge så stor en del af markedsføringen om til digitale medier som muligt. Det kan give mening, hvis man er kommet sent ud af starthullerne med sin digitale transformation. Men for virksomheder, der har ageret i tide, kan det være på sin plads at stoppe op og retænke kanalvalget.
For virksomheder med et rimeligt marketingbudget, er der absolut ingen grund til at traditionelle medier ikke skulle være lige så ROI-målbare som de digitale kanaler. Samtidig kan der være uhyre meget fornuft i at bruge tredjepartsevalueringer af de ofte meget positive performancetal, der kommer fra fx Google og Facebook. De er partsindlæg og bør se som sådanne.
Giver jeres digitale kanaler reelt det forventede afkast? Eller har I blot i årevis kanaliseret flere og flere penge ind på området i forventning om, at den næste nye teknologi vil betale det hele hjem? Hvad betyder GDPR, adblocking og emails frie fald som effektivt CRM-værktøj for jeres grundlæggende antagelser om det rigtige mediemiks?
Jeg kender i hvert fald en succesfuld virksomhed, der turde stille sig selv det kætterske spørgsmål: ”Giver vores CRM-investeringer overhovedet et positivt kort- og langsigtet afkast?” Da svaret var et klart nej, afviklede man et et setup, der gennem årene var investeret millioner i og etablerede i stedet en stærkt forenklet tilgang med brug af andre, digitale kanaler. Det kræver et vist mod og en villighed til at sætte spørgsmålstegn ved ens grundlæggende antagelser gennem double loop learning.