Det gode reklamekøb – del 8 ud af 10.
Alt for mange kampagner skuffer. Ikke fordi strategien er forkert, men fordi marketingchefen ikke er bevidst om, at hendes vigtigste opgave i en lancering er at være en leder af forandring.
Som marketingchef er det nærliggende at slippe tøjlerne, briefingen, bureauets arbejde og brainstormmøderne, præsentationen, tilretningerne og produktionen med de lange filmdage i en mørk skov langt pokker i vold er overstået.
Men når det handler om for alvor at ændre måden, kunderne ser en virksomhed og virksomheden ser sig selv, er det først nu, arbejdet for alvor går i gang. Det er ikke den næste kampagne, det næste projekt, der skal stå øverst på to-do listen, men om at sikre sig, at den nuværende bliver implementeret i hele værdikæden.
Desværre slipper alt for mange bolden alt for tidligt. Det er den afgørende grund til, at så mange kampagner fejler. Især når vi taler om de helt store brandingindsatser, hvor marketing skal være drivkraften bag vækst og forandring.
I min artikelserie om, hvordan man som marketingchef køber bemærkelsesværdig reklame, der for alvor gør en forskel, er jeg nået til punkt 8 på listen; det måske vigtigste af alle: For nu handler det om den svære eksekvering, der kan kuldsejle selv den bedste strategi:
- Formuler en kreativ vision
- Vær den dummeste i lokalet
- Skab tillid
- Vær klar
- Tag styringen
- Glem din holdning
- Få alle med
- Lær hver gang
- Hold fast
Vi bliver kun klogere ved at tale sammen. Så er du interesseret i marketing og i, hvordan vi som udøvende marketingprofessionelle kan blive endnu bedre, så vil jeg sætte rigtig stor pris på dine kommentarer, indvendinger, uddybninger og delte erfaringer.
Marketing fejler som vækstmotor
Du har leveret en blændende og strategisk skarp briefing, som bureauet har omsat til en banebrydende kampagne, der for alvor griber danskerne i hjertet. Brandet er med begejstring blevet integreret i hele værdikæden, så kunderne bliver mødt med de samme værdier og den samme tone-of-voice hele vejen fra det indledende bekendtskab til den personlige kundeservice. Varerne forsvinder fra hylderne som dug for solen, og riget, æren og magten er din.
Ikk’?
Sandsynligvis er realiteten den, at den dyre kampagne har kørt. Nogle har bemærket den, og salgsresultaterne har været tilfredsstillende, men langt de fleste har ignoreret den. Det gælder ikke bare kunderne, men også virksomhedens egne medarbejdere. Nu er alt igen business as usual, og I er begyndt at tænke på næste kampagne, der selvfølgelig igen skal være helt ny og skille sig ud. Den vil for alvor gøre en forskel!
Det kan gøres bedre. Og det begynder ét sted.
Hos dig. Med fare for at lyde som en kliche på en amerikansk football-coach i en ungdomsfilm fra 90’erne, er der et ”vi” i ”vinder” og ikke et ”jeg”. Med banaliteternes til tider frygtelige kvalitet, rammer det hovedet på sømmet. Marketingchefen og marketingafdelingen vil aldrig for alvor gøre en forskel for en virksomhed, hvis man forsøger at gå enegang. Seriøs forandring kræver, at man for alvor får alle med på forandringen af to indlysende årsager.
For det første er virksomheden måske slet ikke kommercielt moden nok til at være markedsorienteret. Afhængig af dens forhistorie og kultur kan fokus i stedet være alle mulige andre steder og endda have sikret en indtil nu fornuftig vækst:
Man skal ikke have set på mange tabeller for at fange, at den markedsorienterede virksomhed er den stærkeste i det lange løb, men en bemærkning ud af en tangent er, at den også rummer sin egen fare: Markedsorienterede virksomheder har en tendens til at fokusere på kundernes erkendte behov og ikke på de uerkendte, så banebrydende innovation kan have trange kår. Men det var en sidebemærkning.
For marketingchefen handler det om at kigge indad i organisationen og svare hudløst ærligt på, hvilken orientering virksomheden har. I det svar ligger også strategien for, hvem man skal have med ombord og hvordan, hvis marketing enten skal være med til at ændre virksomhedens grundlæggende orientering, eller hvis marketing inden for den gældende orientering skal være en stærk vækstmotor.
For det andet er selv en markedsorienteret virksomhed nok en velgødet mark for en brandkampagne, der for alvor skal slå rødder og få væksten i vejret, men den er på ingen måder en garant. Selv i den markedsorienterede virksomhed vil der altid være forskelligrettede interne interesser, der trækker i hver sin retning. I sin simpleste form ser det sådan ud:
Ingen afdeling har samme mål og ser på marketing på samme måde, som marketing selv gør. Det bør være selvindlysende, men i praksis handler alt for mange, som om den hurdle ikke eksisterer. Konsekvensen er lige så indlysende.
Hvis en kampagne som fx et brandinginitiativ ikke involverer alle virksomhedens afdelinger, og hvis de ikke aktivt deltager i arbejdet med at implementere initiativet i deres del af værdikæden er resultatet uundgåeligt: Medarbejderne vil enten ikke forstå brandet og derfor ignorere det i deres daglige arbejde, eller de vil ikke bryde sig om det og derfor decideret modarbejde det.
100.000 kroners spørgsmålet er selvfølgelig, hvad man som marketingchef kan gøre for at ændre sin organisation til at være markedsorienteret, eller hvordan man kan sikre sig, at hver eneste afdeling kan erkende den værdi marketing eller en konkret kampagne har for organisationen, og hvorfor det derfor også er i den enkelte afdelings egen, snævre interesse at bidrage til en implementering i hele værdikæden. Igen er svaret Michael Jacksonsk i sin enkelthed: Start med manden i spejlet.
Marketingchefens selvbillede er forkert
I USA har en leder på CxO-niveau en gennemsnitlig levetid på posten på 5-8 år afhængigt af ansvarsområdet. De længstlevende er CFO’s og så går det ellers trinvist derned, til man kommer til Benjamin: CMO’en. I gennemsnit holder de 3 år, før de bliver skiftet ud ifølge en undersøgelse offentliggjort i Forbes Magazine i 2017.
Det er der et hav af mere eller mindre gode grunde til. I den her kontekst er der dog kun én, der er værd at hive frem. CMO’en ved udmærket godt, at marketing er en afgørende og strategisk vækstmotor. Den viden bliver delt af 2/3 af alle topledelser ifølge en Deloitte-undersøgelse fra 2016, men kun 1/3 af alle CMO’s oplever, at de får den fornødne opbakning fra alle organisationens afdelinger til succesfuldt at kunne implementere positionerings- og brandingstrategier, som for alvor kan gøre en forskel på markedet.
Konsekvensen er, at man som marketingansvarlig skuffer, fordi man ikke har leveret på de på overfladen set ganske rimelige løfter, man har givet i forbindelse med en branding- eller positioneringsindsats. Derfra er der ikke langt til, at en virksomhed begynder at se sig om efter en ny på posten, som så sandsynligvis vil fejle lige så meget af præcis de samme årsager.
Den svage CMO vil spille the blame game: “Jeg havde ikke opbakning fra topledelsen.”
Vrøvl!
Enhver (eller rettere: 2 ud af 3) bare nogenlunde stærk og fornuftig topledelse ved udmærket godt, at marketing ikke er en omkostning, men en investering i strategisk sund vækst. Vi er kommet langt siden Websters 1980-undersøgelse, der viste, at topledelsen ikke ser marketing som en kommercielt orienteret funktion. Det kan vi takke den digitale udvikling for, der i langt højere grad har bragt marketing på banen som eb analytisk og forretningskritisk enhed.
En anden hyppig indvending når marketingkonceptet ikke er implementeret i hele organisationen er denne: “Kampagnen var stærk, men de andre afdelinger løftede ikke deres del.”
Klynk!
Som marketingansvarlig kan man ikke med rimelighed forvente, at alle ved et mirakel ser verdenen med marketingbriller på. Og man kan i endnu mindre grad forvente, at en stærk CEO får alle til at rette ind og dermed gør det arbejde, man selv bliver betalt for at udføre.
Det er en hovedopgave for marketingchefen at sikre, at en kampagne eller et brandingtiltag bliver implementeret i hele organisationen. Ingen andens.
Det er min grundlæggende pointe. Derfor fortjener den også en gentagelse: Skal en brandingindsats gøre en forskel, skal den implementeres i hele værdikæden. Det er marketingchefens rolle at sikre, at det sker.
Vejen dertil er ikke brolagt med raketvidenskab men med de to hovedhjørnesten i alt god ledelse: kommunikation og inddragelse.
Involver dine kolleger før, under og efter
Forestil dig, at du arbejder i kundeservice. Allerede nu bliver du måske lidt bekymret. For hvis du er så tæt på kunden til daglig, må du jo have fejlet et eller andet sted i din karriere. Men prøv det alligevel. Se for dig, at du i årevis helt bogstavelig talt har arbejdet med kunden i centrum.
Hvert tredje år i alt den tid, du har været der, er I blevet kaldt sammen til stormøde i kantinen. CEO’en give en status og snakke om fremtiden. Og jeres marketingchef vil præsentere en helt ny kampagne, der skal give virksomheden et nyt ansigt udadtil og en ny retning.
Hvordan kan nogen med rimelighed forvente, at det skulle interesse dig eller få dig til at ændre på noget som helst i din dagligdag? Når storskærmen er slukket, og du er vendt tilbage til telefonerne, er det de samme kunder med de samme problemer, der bliver behandlet på samme måde, som du gjorde efter den første præsentation af en revolutionerende ny retning, og den anden, og den tredje …
Knips! Mareridtet er ovre. Du er igen marketingchef og tilpas langt væk fra kunderne i dagligdagen. Men tag oplevelsen med dig: Hvorfor i alverden skulle dine kolleger lytte til dig og ændre noget som helst? Svaret på dét spørgsmål er afgørende for, om din indsats – og dermed du – bliver en succes eller den står på jobjagt inden for få år.
I langt de fleste virksomheder kommer en ny kampagne som et lyn fra en klar himmel. Marketingafdelingen har været hemmelighedsfuld, som var den nationale sikkerhed på spil. Frygten er, at konkurrenten vil få nys om den kommende kampagne og på en aller anden måde lancere et genialt modtræk.
I den virkelige verden er konkurrenten langt fra så kompetent, som vi gør dem til. Marketingafdelingen der er lige så optaget af at slukke ildebrande og forfølge deres egne årsmål og planer, som man selv er.
Kollegerne skal ikke introduceres til en ny kampagne, når den ligger klar. De skal med på rejsen allerede fra første færd. Identificer de afgørende stake-holders og læg en plan for, hvordan de hver især skal involveres. Tag for eksempel udgangspunkt i dette simple stake-holder kort:
Kvadrant A
Her er de stake-holders, som vil blive mest påvirket af marketingændringen, og som vil have mest indflydelse på projektet. Det er beslutningstagere, planlæggere og de personer, som helt konkret vil gennemføre de nødvendige ændringer. Samarbejd så tæt med dem som muligt lige fra det øjeblik, briefingen bliver skrevet. Få dem med i hvert eneste skridt på vejen til den færdige kampagne.
Kvadrant B
Det er de kolleger, der vil være nødt til at tilpasse sig ændringerne, men som nominelt har meget lidt indflydelse på planlægning og implementering. Her befinder de fleste menige medarbejdere sig, det vil derfor også være nemt at skubbe dem til side som mindre vigtige.
Men én ting er nominel indflydelse. Noget andet er dagligdagen. Det er hver enkelt medarbejders daglige mikrobeslutninger som aggregeret udgør den strategi, en organisation rent faktisk følger. Derfor handler det ikke bare om at informere, men om at kommunikere og gøre det to-vejs. Lyt til deres behov og interesser og få feedback så tidligt og så meget som muligt – ikke først når du står i kantinen og præsenterer resultatet af et halvt års arbejde.
Kvadrant C
Hvem har størst indflydelse på marketingprojektet, men vil blive påvirket i mindre grad? Medmindre der er tale om det helt store strategiske initiativ, vil der ofte være tale om topledelsen. Søg hjælp og støtte fra dem ved at kommunikere, involvere og ikke mindst konsultere dem undervejs, når I kommer til afgørende milepæle. Det giver ikke bare opbakning, men fordrer også, at de senere, under implementeringen, kan optræde som ambassadører og rollemodeller. Derfor skal du sikre deres hjælp.
Kvadrant D
Her finder vi de stake-holders, som ikke vil blive påvirket synderligt af kampagnen, og som har en lav indflydelse på den. Der kan være tale om kolleger, som ikke bliver omfattet af nogle ændringer. Eller der kan endda være tale om samarbejdspartnere. Igen gælder det, at man aldrig kan overkommunikere og at information ikke er lig med kommunikation. Selv her er det marketingchefens opgave at sikre, at der som minimum ikke er aktiv modstand mod marketingindsatsen.
Nøgleordene er altså inddragelse, kommunikation og etablering af et stærkt samarbejde med alle relevante afdelinger. Vejen dertil er ved at involvere dem tidligere, end de fleste gør, nemlig allerede under de indledende overvejelser og skrivningen af briefingen.
I sidste ende skal enhver succesfuld marketingkampagne eller –strategi kunne svare på 3 spørgsmål: Who to serve? What to offer? How to deliver? Skal marketingindsatsen blive en succes, er det afgørende at alle afdelinger hver især giver inputet til det sidste spørgsmål. Det er her, eksekveringen ligger begravet. Så det er også her, det bliver afgjort om kampagnen blot bliver et dyrt festfyrværkeri eller en indsats, der for alvor ændrer virksomhedens retning og kommercielle fremtid.
