Det gode reklamekøb – del 10 ud af 10
Direktionsgange og marketingafdelinger er inficeret med strategitis; en uimodståelig trang til handling og nye strategier for at skabe bedre resultater. Hvor rationelt det end kan forekomme i øjeblikket, er den langsigtede effekt ofte ødelæggende for brand og indtjening. Lær at stå fast; ofte er den bedste handling ingen handling.
Jeg er en smule lettet over endelig at være nået til sidste artikel i serien om, hvordan man som marketingansvarlig indkøber bemærkelsesværdig reklame med bemærkelsesværdig effekt. Det er blevet til en lang rejse gennem 9 hovedpointer. Nemlig at kravene til marketingchefen er:
- Formuler en kreativ vision
- Vær den dummeste i lokalet
- Skab tillid
- Vær klar
- Tag styringen
- Glem din holdning
- Få alle med
- Lær hver gang
- Hold fast
Nu skal det handle om det lange, seje træk, der omsætter bemærkelsesværdig markedsføring over tid til benhårde brandpositioner. Undervejs ser vi på årsagerne til strategitis – hyppig udskiftning i brandstrategi, – udtryk og –budskab. Vi ser på nogle praktiske eksempler. Og endelig giver jeg mine bud på, hvad man som marketingansvarlig kan gøre for ikke at falde i forandringsfælden.
Fra gak gak i gågaden til girlfriend in a coma
Da jeg var ung i firserne gik jeg fra den ene forvandling til den anden. Jeg startede i sejlersko, pastelfarvede cardigans og langt nakkehår til A-ha toner af regndans og gak gak i gågaden. Derfra gik det over til kort, blåsort strithår med et gulfarvet DM barberet ind i nakken og absolut ingen andre toner end Kraftwerk, Depeche Mode, Nitzer Ebb og Sisters of Mercy. Lidt senere indtog det blødende hjerte scenen med nitter, gamle militærskjorter og Cure, Smiths, Joy Division og hele dét slæng.
Mine stakkels forældre stod befippede på sidelinjen og overværede min forvandling. Set i bakspejlet tror jeg, at de hver dag var spændte på at se, hvilken søn de egentlig ville møde til aftensmaden.
Det er nemt at smile overbærende over i dag; disse identitetssøgende teenagere med deres evigt skiftende stil og interesserer, og deres hver gang klippefaste insisteren på, at nu har de fundet og kan udtrykke selve essensen af deres inderste væsen. Vi ved jo alle, at om et år eller to er det noget helt nyt og anderledes, der har fanget deres interesse.
Men den selvsamme adfærd, vi ryster på hovedet af hos unge, ser vi også i virksomheder, der jo efter sigende skulle være styret af modne mennesker, der kun tager velovervejede beslutninger.
Alligevel er hastigheden hvormed brands ændrer grafisk identitet og kernebudskaber svimlende og kan ikke forklares rationelt med den viden, vi har om, hvordan brands bliver opbygget over tid.
Konsekvensen er, at der bliver spildt ressourcer på to områder. For det første mister virksomhederne den brandværdi, de allerede har investeret i at bygge op. Det er en værdi, som ikke bare tabes i form af nedskrevet brand equity i regnskabet, men også i form af lavere ROI på den taktiske markedsføring. For det andet kommer der ekstraomkostninger til for at opbygge et nyt brand eller ændre grundlæggende på det eksisterende. Ekstraomkostninger som kan løbe i årevis.
Så hvad er det, der er på spil? Hvorfor opfører nogle virksomheder sig som forvirrede teenagere, og hvad kan du som marketingchef gøre for at maksimere værdien af det (forhåbentligt) bemærkelsesværdige brand, jeres seneste kampagne har været med til at bygge op?
Duer ikke – væk!
Du har sikkert set denne scene udspille sig mere end en gang. En ny administrerende direktør eller topleder i marketing kommer til. Undervejs i vedkommendes rekruttering har salg og marketing været oppe og vende, og allerede inden den nye leder har kigget en eneste gang på, hvad jeres brand har opnået, vil hun have et behov for at sætte sit eget aftryk og ændre ting.
Når en ny ledelse skrider ind for at redde et brand, der ikke har behov for redning, handler det ikke om salg, men om ego. Det er den første og måske vigtigste årsag til brandings korte levetid.
Den anden handler om kedsomhed og en indbygget svaghed i nogle organisationer. Når man hver eneste dag i årevis arbejder med samme brand, samme grafiske identitet og konsistente kampagnebudskaber, er det en helt naturlig menneskelig reaktion at forvente, at ens omverden kender brandet lige så gabende kedsommeligt intimt, som man selv gør. Og lige så naturligt, er det selvfølgelig helt forkert. Det kan man teste selv ved at spørge venner og familie. Sandsynligvis har de ingen viden eller interesse i dit brand ud over det faktum, at du arbejder for dem.
Resultatet er, at man begynder at tro, at brandet keder målgruppen lige så meget, som det keder en selv. Man tror, at ens behov for, at der skal ske noget nyt og friskt, også er målgruppens behov og glemmer i den forbindelse helt, at de i bedste fald kun har valgt at opfatte en lillebitte flig af alt det, dit brand gerne vil. Derfor begynder man at tænke i rebranding, i at fortælle en anden historie, hvor man i virkeligheden burde have tænkt på, hvordan samme historie kan fortælles på en ny måde.
Er man en stor, professionel organisation, har man måske endda en corporate branding/corporate strategy-ansvarlig eller afdeling, der er mere end villig til at træde til. Når man er ansat til at lave branding og lægge brandstrategier, er det naturligvis også det, man gør efter bedste evne. Der er sjældent ret meget jobtilfredshed i at sige, at brandet gør det godt og bare skal holde kursen. Så er det meget mere givende at tænke nye tanker; at rebrande og ændre strategien. Man bruger sine kompetencer, man har travlt, man er vigtig i organisationen, og man går hjem med en følelse af at have udrettet noget.
Institutionel kedsomhed og strukturelle incitamenter til at ændre fremfor at holde fast er altså den anden vigtige grund til alt for hyppige skift i brands udtryk og budskab.
Den tredje grund er lidt mere kringlet, men du ville jo ikke læse med, hvis du ikke kunne lide netop dét. Min påstand er nemlig, at den lette adgang til en nærmest overvældende mængde af data har gjort virksomheder nærsynede, når det handler om brands.
Personligt jeg en stor fortaler for salgsmodellering brugt med omtanke vel at mærke. Det er et udmærket redskab til at lave ROI-målinger på tværs af kanaler og til at forecaste, budgettere og optimere. Men især salgsmodellering – og digital markedsføring – har haft en voldsom effekt på, hvordan virksomheder bruger deres marketingbudgetter.
Tal fra USA viser, at taktisk markedsføring i form af trade promotions steg fra at udgøre 33% af alle marketinginvesteringer i 1978 til 61% i 2001. Med andre ord en fordobling. Det falder tidsmæssigt sammen med indførslen af salgsmodellering i virksomheder verden over.
Med det nye redskab har man nærmest i realtid kunnet se, hvordan en salgspromotion løfter salget over baseline; den rest af salget, som ikke kan forklares med signifikante variable, og som derfor sandsynligvis består af brandstyrken og selve tilstedeværelsen på markedet. En helt naturlig reaktion er derfor, at flytte flest mulige marketinginvesteringer, så man over den længst mulige periode får det størst mulige salgsløft over baseline.
Disse promotions løfter indiskutabelt salget. Men de gør det kun inden for den periode, hvor tilbuddet gælder samtidig med, at de har en langvarig effekt, der trækker i modsat retning.
De ændrer købsadfærden i målgruppen. Forbrugere er ikke naive. I markeder, hvor der meget ofte er tilbud, vil forbrugerne hellere vente til næste tilbudsperiode end at købe et produkt til fuld pris. Efterhånden som som flere og flere forbrugere bliver vænnet til kun at tage købsbeslutninger baseret på pris, vil baselinesalget falde, og en tilbudskampagnes løft over baseline vil stige, hvilket vil føre til flere promotions og derfor også i sidste ende en udhulning af indtjeningen. Ved man ikke, at tilbudsstrategien i sig selv sænker baselinesalget, vil det være nærliggende at pege på en lavere brandstyrke. Derfra er der ikke langt til at sige, at det er selve brandidentiteten, der er problemet.
Hyppige tilbudskampagner udvander brand equity. Ved at fokusere forbrugernes opmærksomhed på ydre faktorer som pris i stedet for indre faktorer som kvalitet, får promotions brands til at fremstå som mindre differentierede. Over tid bliver forbrugerne mere prisfølsomme, og produkterne bliver i stigende grad til commodities. Når brandet begynder at halte og miste værdi i brandanalyser, vil rygmarvsreaktionen langt de fleste steder ikke være at sætte spørgsmålstegn ved den tilbudsstrategi, der har været den udløsende faktor, men at forveksle et symptom med en diagnose og hoppe direkte til en behandling: Brandet er svagt, vi må ændre det!
Den tredje vigtige årsag til for mange skift i brands udtryk er derfor, at den ensidige satsning på tilbud- og prisbudskaber hen over tid fører til fald i brandstyrken. Når en virksomhed observerer sådan et fald, misfortolker man årsagen og tror, at det er selve brandet, der er problemet, og at det derfor også er her, der skal sættes ind med en ændring.
Så for at opsummere: Hyppige udskiftninger i den brandansvarlige ledelse, organisatorisk kedsomhed og handlingsbehov samt overinvestering i promotions og underinvestering i branding fører til den udbredte strategitis: Behovet for, at man (igen) skal ændre brandet og budskabet.
Står det nu også virkelig så grelt til?
Lad os kaste et blik på markedet for mobilabonnementer. Ikke fordi telebranchen er værre eller bedre end andre brancher, men fordi den har investeret anselige summer i marketing de seneste 20 år, og fordi det er den branche, jeg kender allerbedst fra både bureau- og kundesiden.
Jeg har lavet en oversigt over brandnavne, logoer og taglines/slogans/payoffs for Danmarks tre største teleselskaber fra årtusindeskiftet og frem til i dag. Det er ikke en komplet liste. Faktisk er jeg ret sikker på, at der er mindst et logo og en hel del payoffs, jeg ikke har med. Men her er nok til at understrege min pointe.
Siden 2000 har kunder i de her tre selskaber oplevet op til 4 navneskift, op til 6 forskellige logoer og op til 10 forskellige grundlæggende brand promises. Det er ikke underligt, at pris er kongen på mobilmarkedet, mens brandet højst er staldknægt.
Hver eneste beslutning undervejs har været fornuftig i øjeblikket. Googler man lidt rummer både bureaubiz.dk og markedsforing.dk på artikler, hvor dygtige marketingfolk sagligt og overbevisende forklarer, hvorfor den forrige brandingindsats ikke ikke har leveret varen, og hvorfor det nye brandinginitiativ vil. Spol fremad nogle år og historien gentager sig med nye aktører.
Min pointe er, at beslutningen om at ændre brandet har virket rationel det øjeblik, den blev taget. Men slutresultatet er det, du ser i billedet. En irrationel og teenageagtig flakken rundt i identiteter, som jeg tvivler på, at nogen marketingprofessionel har lyst til at stille sig op og forsvare.
Er det ikke bare vilkårene i markedet? spørger du måske. I en omskiftelig omverden er man vel nødt til hele tiden at ændre udtryk og budskab, så man er på forkant med udviklingen? Hvis det var sandt, ville brands med tårnhøj brand equity være kendetegnet ved hurtige skift i brandidentiten. Men kigger vi på så forskellige markeder som biler, fastfood og sportstøj, tegner der sig et helt andet billede:
McDonald’s og Audi har langsomt justeret deres logo, så det forbliver tidssvarende (hvilket her vil sige, at de er halset efter flat design-trenden, men det er en diskussion til en anden gang). Nike har i perioden holdt fast.
Men, hvad der er vigtigere, alle tre brands har holdt fast i deres grundlæggende brand promise i hele perioden. Audi er lige så meget four sprung duck technique, som de altid har været. Nike mener stadig, at du bare skal gøre det. Her er absolut ingen slinger i valsen.
Lige netop det kendetegner forskellen på, hvordan deres betydelige corporate brand-afdelinger arbejder, fremfor måden vi har set det ske i forrige eksempel. Her er det ikke strategitis, der er øverst på dagsordenen, men brandeksekvering: Hvordan kommer brandet ud og lever? Her handler det ikke om hele tiden at planlægge, hvordan man kan skrotte det eksisterende til fordel for noget nyt, men i stedet om, hvordan man på hele tiden nye og friske måder kan fortælle det samme kernebudskab. Det er sådan, man bygger brands. Bliv på budskabet og eksekver, eksekver, eksekver. Det vil til hver en tid slå endnu en strategi.
Et par ord om konsekvenserne
Inden vi skal se på, hvad man som marketingchef kan gøre for at bekæmpe galopperende strategitis, vil jeg dvæle lidt længere ved følgerne af for hyppige skift i identitet og budskab. Så forbered dig på et rædselskabinet af skrækkelige og unødvendige ulykker.
De umiddelbare følger at at ændre grundlæggende på brandet er indlysende:
- Din målgruppe skal reorientere sig til et nyt budskab.
- Dine investeringer i dit gamle budskab går tabt.
- Du skal bruge endnu flere penge for at skabe penetration for dit nye budskab.
At bygge et brand er lidt som at sende noget i kredsløb om jorden. Der skal en gigantisk mængde brændstof til for at overkomme tyngdekraften.
I den kommercielle verden består den tyngdekraft af ligeglade og vanetænkende forbrugere, der holder fast i brands de kender og af en marketingvirkelighed med tusinder af budskaber, som hver især kæmper om din målgruppes opmærksomhed.
Derfor tager det som tommelfingerregel 5 år at bygge et brand og skabe mindst 2 % markedspenetration.
De etablerede brands med de konsistente budskaber sidder med alle vinderkortene. Hvis du går på markedet med et nyt, brilliant og bemærkelsesværdigt budskab hvert eneste år, vil du blive overhalet af konkurrenter med knapt så brilliante, men til gengæld konsistente, budskaber.
Mens brandværdien af deres marketinginvesteringer fortsætter med at stige, topper din hvert år og falder ned til nul, før du begynder at bygge op igen. Dit brand må aldrig være en gåde for en forbruger, som Rosser Reeves allerede tilbage i de nostalgisk reklamefredelige 60’ere beskrev således:
”He is a beleaguered consumer, a confused consumer, battered by television, assailed by print, assaulted by radio, bewildered by posters. It is very difficult to get him to remember, and he is very prone, indeed, to forget. Penetration is volatile.”
Dit budskabs markedspenetration er skrøbelig. Så vogt den! Mange steder vil det kræve et skift i de helt grundlæggende antagelser om, hvad marketing er, og hvilken rolle en brandansvarlig har.
For den måske mest ødelæggende effekt af en unødvendig ændring i brandstrategi er, at den er selvforstærkende. Mens der skal umådeligt meget til, før Nike gør noget så utænkeligt, som at bevæge sig væk fra ”Just Do It”, er det uendelig meget mere nærliggende for en stor virksomhed igen at ændre sig brand, hvis den har gjort det tidligere; og især hvis den har corporate branding-afdeling, der ser det som sin fornemmeste opgave at formulere corporate branding-strategier.
Resultatet er en ond spiral, hvor den ene ændring allerede har sået kimen til den næste. Hver især kan med lidt god vilje virke fornuftig i beslutningsøjeblikket, men træder man som beskuer et par skridt tilbage og kigger på forløbet over 5, 10 eller 15 år, er der åbenlyst ikke en eneste fornuftig strategisk tanke bag.
Som brandansvarlig er det ikke din opgave konstant at genopfinde brandet. Det er din opgave konstant at finde nye og friske måder at fortælle dit kernebudskab. Se på hvad verdens stærkeste brands som Nike, Audi og McDonald’s gør: udlev at eksekvering trumfer strategi!
Det konsistente brand er kongen
Brands bliver bygget ved konsistent at levere på brand promise gennem alle touchpoints i årevis. Alligevel har mange brandansvarlige en besynderlig uvilje til at holde fast i det brand promise, de har investeret så meget tid og så mange ressourcer i.
Eller, hvad der er mere almindeligt, de taber det grundlæggende kundeløfte af sine i en hverdag, der er præget af dag-til-dag aktiviteter og kravet om at leve op til kortsigtede KPI’er. Så forfalder man nemt til at tro, at branding handler om at lave en slogan og et logo, som målgruppen nærmest automatisk vil genkende, huske og foretrække.
Men succesfulde brands bygget på autencitet, på ægte præstationer, på virkelige styrker og på ægte og levende følelser, der går igen på tværs af organisationen. Alt for ofte tror ledere, at branding kan dække over eller distrahere fra en fejlslagen produkt- eller forretningsmodel. At de kan overbevise omverdenen om noget, der helt åbenlyst ikke er sandt, hvis de bare smider nok penge efter det.
Det er nemt at genkende branding, der skal virke som et plaster på såret. Branding, hvor det er åbenlyst at sandheden er den præcis modsatte af det, der bliver udtrykt. Alle ved, at man ikke uden videre kan regne med DSB, når de siger ”du kan køre med os”; det er åbenlyst at Kia og Hyuadais billige, anonyme biler hverken rummer ”the power to surprise” eller ”new thinking, new possibilities”; og hvor meget jeg end holder af den jyske hovedstad, så bliver Aarhus altså aldrig, ”Danish for progress”.
Et autentisk brand leveret konsistent i alle touchpoints over tid er den eneste farbare vej, hvis man som virksomhed vil lykkedes med andet og mere end promotionmarkedsføring, der over tid vil udhule indtjeningen.
Lad os se på endnu et eksempel fra televerdenen. Ikke for at hænge den ud, men fordi branchen er repræsentativ for den måde, der bliver arbejdet med brands på og mange steder – og fordi jeg kender den som min egen bukselomme.
Man skal være forsigtig med at overfortolke tal fra Google Trends, men bær over med mig, når jeg nu helt uvidenskabelig sætter lighedstegn mellem interesse over tid og brandstyrke. Sammenligner jeg to yderpunkter i markedet, nemlig Telenor og Oister, får jeg den her graf:
Oister har én grundlæggende brandsandhed: de har konsekvent den laveste pris. Det er en position, som de forsvarer indædt, og som de har kommunikeret både eminent og lidt mindre bemærkelsesværdigt siden deres start. Brandbudskabet har været autentisk og konsistent.
I modsætning hertil har du det store selskab med en bred vifte af services, produkter og fordele og derfor også en masse budskaber, som slås med hinanden om at komme i fokus. Derfor har man gennem tiden kommunikeret i alle mulige retninger. Det har handlet om netværk, om kundeservice, endda om pris og nogle gange om en indre sandhed om Telenor. Men først og fremmest har det været inkonsistent.
Resultatet taler for sig selv. Mens Oister har formået at opbygge og vedligeholde en høj interesse i deres del af markedet, er Telenor faldet med 30-50 % i interesse over tid – som jeg altså her højt og flot sætter lig med brandstyrke. En stor del af forklaringen kan findes i de to vidt forskellige tilgange, der har været til konsistens i branding og budskab.
Stof til eftertanke, ikke sandt? Så lad os se på, hvad man som brandansvarlig kan gøre for at diagnosticere og bekæmpe strategitis.
Lær at gøre ingenting
Konsistens er nøglen til resultater gennem bemærkelsesværdig branding. Når opfattelsen er, at brandet halter, og at der er brug for forandring, bør første skridt derfor være at undersøge, om I overhovedet i dag leverer konsistent på det eksisterende brandløfte?
Er I som virksomhed er flest, har eksekveringen af strategien haltet. Reklamekommunikationen skiftet udtryk og vision og værdier er blevet implementeret ved at opdatere intranettet og hænge nye plakater op i indgangspartiet og kantinen.
Men hvad er der gjort for at levere på det grundlæggende kundeløfte i alle touchpoints eller for at finde og støtte medarbejdere, der kan virke som engagerede brandambassadører? Hvad siger kunder, ansatte og stakeholders i virkeligheden om jeres brand?
Undersøger du det, før I begynder at tale om rebranding, er det umådeligt sandsynligt, at grunden til den opfattede svaghed i brandet ikke ligger i strategien, men i jeres mangelfulde eksekvering af den. Det kræver en vis portion mod at erkende en fejlslagen implementering og sætte hælene i, når ledelsen råber på forandring. Og det er muligvis hverken lige så underholdende og karrierefremmende, som at stille sig i spidsen for endnu en multimillion-kroners rebranding med efterfølgende interview i fagpressen. Men det er det, de bedste gør.
Du ser ikke vores eksempel, Nike, Audi og McDonald’s, kaste sig ud i det ene strategiskift efter det andet, og det skyldes ikke, at deres brandansvarlige og topledelse er hverken klogere eller bedre uddannet end, hvad vi kan finde i danske virksomheder.
Årsagen skal findes to andre steder: I marketingkulturen og i de ledelsesredskaber, som understøtter langsigtede investeringer.
Kulturmæssigt handler det om at erkende, at den rigtige handling kan være ingen handling. Den er svær at sluge, hvis vi som marketingprofessionelle føler, at vi tjener vores løn ved at udvikle og forandre, eller hvis vi har en ambition om at stige til et mere strategisk niveau. Så er det selvfølgelig de grundlæggende ting, vi kaster os over. Det er strategien, der skal ændres.
Men reel forandring ligger i handling og eksekvering. Brandet skal selvfølgelig ikke stå stille; det grundlæggende kundeløfte skal fortælles igen og igen på nye og forfriskende måder, og det skal implementeres i alle touchpoints. Det er hér hovedopgaven for en brandansvarlig skal og bør ligge. Og det er lige præcis det, verdens bedste brands har forstået.
Brands bliver skabt henover en årrække, men alt for mange steder, bliver de styret kvartalsmæssigt. Realtidsdata, digital markedsføring og salgsmodellering har ført til organisatorisk nærsynethed som gør det vanskeligt at se den langsigtede effekt af det konsistente brand.
Derfor skal I tage langsigtede KPI’er og brandmodellering lige så seriøst som jeres Google Analytics og salgsdata. Invester i modellering og dashboards, der kan vise jer udvikling i base-line salg (det salg, der ikke er skabt af promotions)og prisfølsomheden på henholdsvis tilbud og den faste pris, da det viser brandstyrke. Dertil kommer alle de vanlige brand-KPI’er: kendskab, liking, præference osv.
Vigtigst af alt: Data skal komme fra så lang en tidsperiode som overhovedet muligt. Brands bliver bygget over tid, så udvikling skal ses hen over år; ikke måneder eller endda kvartaler.
Fordelen ved, at I nu både har de kortsigtede målinger af promotioneffekter på salgsdata, og den langsigtede modellering af jeres brand er naturligvis, at I nu har et grundlag til at tage beslutninger på et strategisk niveau om begge dele. Promotion og branding bliver samlet i stedet for at leve i adskilte verdener.
Succes gennem konsistent branding kræver altså et langsigtet fokus, et beslutningssystem som underbygger det og ikke mindst en erkendelse af, at eksekvering trumfer strategi.
